Wenn manche Leute über selbstorganisierende Teams sprechen, habe ich gelegentlich den Eindruck, als sei Selbstorganisation der Zauberstab, der alle Probleme löst. Seien wir ehrlich: Selbstorganisation kann scheitern und zu Dysfunktion und sogar zur Selbstzerstörung führen. Ja, selbstorganisierte Systeme verfügen über ein erstaunliches Maß an Widerstandsfähigkeit gegenüber externen Störungen. Aber sie haben auch ihre Schwachstellen.
Einige Beispiele für Fehler in selbstorganisierenden Systemen: Ein epileptischer Anfall ist ein Fehler in der Selbstorganisation des Gehirns. Krebs ist ein Versagen der Selbstorganisation von Zellen. Und selbst Märkte können versagen und eine Hyperinflation oder eine Bankenkrise auslösen (Es tut mir leid, mein neoliberaler Freund, aber Adam Smith hatte unrecht). In vielen dieser Fälle kann ein Eingriff von außen z.B. durch eine Ärztin oder eine Regierung die Auswirkungen des Versagens verringern und dem System helfen, wieder zu „heilen“ oder zumindest den Verfall zu verlangsamen.
Wo liegen nun die Grenzen der Selbstorganisation von Teams? Die menschliche Selbstorganisation ist auf offene Kommunikation und ein gewisses Maß an Vertrauen angewiesen. Wenn die Kommunikation zusammenbricht, z. B. weil in einer Remote-Umgebung zu wenig auf Kommunikation geachtet wird, kollabiert die Selbstorganisation. Wenn man einen Psychopathen oder einen pathologischen Narzissten in das Team holt, können er oder sie das Vertrauen und die Zusammenarbeit völlig zerstören. Diese Situationen haben ein hohes Potenzial, das gesamte Team in eine dysfunktionale Gruppe zu verwandeln.
Aber auch gut funktionierende, selbstorganisierte Teams sind manchmal nicht in der Lage, bestimmte Entscheidungen zu treffen. Zum Beispiel, wenn Interessenkonflikte zwischen persönlichen Zielen und Belangen der Organisation die Oberhand gewinnen.
Auf dieses Problem stößt man regelmäßig bei Diskussionen über die Teamstruktur in einer skalierten Umgebung: Gut funktionierende Teams sind mehr als Kästchen im Organigramm, sie sind ein soziales Zuhause für ihre Mitglieder. Sie werden sich gegen jede Bedrohung dieser Heimat wehren, egal wie überzeugend Ihre Excel-Tabellen sind.
Ein weiteres Beispiel sind Änderungen des Gehaltsmodells: Der Konflikt zwischen dem eigenen Bankkonto und dem „großen Ganzen“ kann zu groß sein, als dass das Team eine Lösung finden könnte, ohne auseinanderzubrechen.
Natürlich könnte man sagen „Was auch immer passiert, ist das Einzige, was hätte passieren können“ und das Team den Bach runtergehen lassen. Das passiert in völlig selbstorganisierten menschlichen Beziehungen, wie zum Beispiel in Freundschaften. Aber in Organisationen existieren Teams nicht um ihrer selbst willen, sondern um einen Zweck zu erfüllen. Wenn sie nicht in der Lage sind, diesen Zweck zu erfüllen, sind sie dysfunktional.
Als Führungskraft müssen Sie erkennen, wann die Selbstorganisation eines Teams zu zerbrechen beginnt. Und man muss eingreifen, so wie ein Arzt eingreifen muss, wenn die Selbstheilungskräfte des Körpers an ihre Grenzen stoßen. Um die richtige Intervention zu finden, braucht man ein gutes Verständnis dafür, wie Selbstorganisation funktioniert und wo das Kernproblem liegen könnte. Genauso wie eine Ärztin ein gutes Verständnis davon haben muss, wie der menschliche Körper funktioniert und was passiert, wenn man an einer Krankheit leidet.
Und so wie ein Arzt die Wahl hat, ein mildes Medikament zu verschreiben oder einen in eine große, gefährliche Operation zu schicken, haben Sie auch die Wahl zwischen milden und brutalen Eingriffen. Zu den milden Maßnahmen gehört es, Menschen zusammenzubringen oder externe Unterstützung zu organisieren. Brutale Maßnahmen können darin bestehen, die Entscheidung eines Teams zu überstimmen oder jemanden zu entlassen. Und wie bei großen Operationen brauchen Teams besondere Betreuung und Zeit, um sich von einem harten Eingriff zu erholen. Wenn man jede Woche eine gefährliche Operation durchführt, wird das Team wahrscheinlich sterben. Meine persönliche nachträgliche Überprüfung harter Eingriffe ist, wenn sich die Leute beschweren: „Warum hast Du so spät eingegriffen?“ Greifen Sie nur dann zu harten Maßnahmen, wenn Sie zuvor alle weicheren Optionen ausprobiert haben.
