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Überblick
Kunde: Continental Product Line Human Visualization innerhalb der Continental Business Line "Autonomisches Fahren"
Methoden: SAFe Scaled Agile Framework, Flight Levels, Kanban, Scrum
Jahr: 2022
Branche: Automotive, Software
Wir unterstützten die relativ neue Produktlinie im Bereich Automotive Human Vision dabei, sich zu einer wertschöpfungs-orientierten und featureübergreifenden Teamorganisation zu entwickeln, in der jedes Team seinen Zweck und den von ihm geschaffenen Wert besser versteht und in der die Organisation als ein Team für das gesamte Produkt verantwortlich ist.
Wie können wir eine relativ neue und weltweite Komponentenorganisation in einem Value Stream organisieren, der in dieselbe Richtung arbeitet und in der Lage ist, dem Kunden in kurzen Zyklen einen Mehrwert zu liefern?
Die Transformation, die innerhalb der Organisation stattfand, führte zu einer deutlichen Verbesserung der Zusammenarbeit und Leistung. Die Organisation erreichte das, indem sie gemeinsam Visionen und Strategien festlegte und diese in zeitlich begrenzte Initiativen aufgliederte. Diese Initiativen wurden weiter in vierteljährliche Arbeitsschritte unterteilt, was dazu beitrug, die Strategie mit der tatsächlichen Entwicklung zu verbinden. Dadurch konnte die Organisation die Transparenz verbessern und sich auf die Ziele konzentrieren.
Die Organisation führte auch die Überprüfung und Anpassung auf allen Ebenen ein, was zur Verbesserung des Lernens und der Anpassung beitrug.
Featureübergreifende Teams demonstrierten bei jeder Iteration funktionierende Software-Inkremente, die es ihnen ermöglichten, integrierte Lösungen an der PI-Grenze zu präsentieren. Darüber hinaus hatte jedes Feature einen definierten Verantwortlichen, was die Koordination der End-to-End-Lösung verbesserte, insbesondere wenn mehrere Teams beteiligt waren.
Jedes Team war sich über seine Aufgabe und den Wert, den es in den Stream einbrachte, im Klaren, was dazu führte, dass man sich für das gesamte Produkt verantwortlich fühlte und sich besser fokussieren konnte. Dadurch verbesserte sich die Gesamtleistung der Organisation und sie war besser gerüstet, um Herausforderungen anzunehmen.
Ende 2022 wurde ein Kundenprojekt eines globalen Fahrzeugherstellers gewonnen, und die Produktlinie ist für die Herausforderung bestens gerüstet!
Im Jahr 2020 hat der Continental-Geschäftsbereich ADAS eine agile SAFe-Transformation eingeleitet. Im Rahmen dieser Initiative wurde eine neue Produktlinie mit dem Fokus auf Basis-/Plattformentwicklung für Human Vision eingerichtet. Diese Produktlinie war jedoch zunächst nicht Teil der SAFe-Transformation bis Ende 2021. Um den Übergang in die neue Produktlinie zu unterstützen, erhielt improuv ein einjähriges Engagement. Das primäre Ziel war es, die Organisation bei der Umstellung von einer Komponentenorganisation zu einer Value-Stream- und featureübergreifenden Teamorganisation zu unterstützen. Die Organisation arbeitete ursprünglich auf sehr traditionelle Weise. Kompetente Teams waren in der Lage, innovative Lösungen anzubieten und zu demonstrieren, aber unterschiedliche Schwerpunkte verhinderten, dass viele Dinge wirklich zu Ende gebracht werden konnten. Viele Silo-Komponententeams mussten planen und koordinieren, um dem Kunden einen Mehrwert zu bieten. Diese Teams waren auch in anderen Projekten außerhalb der Produktlinie tätig. Dies führte zu Abhängigkeiten, Ressourcenkonflikten und langsameren Fortschritten. Außerdem war die Verantwortung für die implementierten Features nicht durchgängig gegeben. In dieser relativ neuen Organisation gab es Herausforderungen, aber gleichzeitig hatte sie ein großartiges Team, das offen für Veränderungen und Experimente war. Diese Einstellung half bei der Umstellung. Im Rahmen eines Transitionsteams wurde die Transformation, auch durch die starke Eigenverantwortung des lokalen Managements, stark unterstützt. Auf diese Weise konnten Veränderungen umgesetzt und schrittweise verbessert werden. Als wir mit unserer Arbeit begannen, waren bereits einige Schritte zur Einführung von SAFe eingeleitet worden, z. B. erste Schulungen für Führungskräfte und ein "Proto-SAFe-PI"-Prozess. Einige wenige der Teams hatten Scrum sogar schon früher eingeführt. Der Schwerpunkt des Auftrags lag auf dem Coaching der Führungskräfte in Bezug auf Strategie und Business Agility. Außerdem sollte eng mit den Release Train Engineers und dem Transition Team zusammengearbeitet werden, um die Prozesse und die Leistung des Agile Release Train einzuführen und zu verbessern. Im Rahmen einer Facilitators Community of Practice wurden wir aber auch in das Coaching und Training von Scrum Mastern und Team Coaches eingebunden.
Zum Start jeder Transformation geht es darum, den aktuellen Zustand zu ermitteln und Ziele zu definieren. In diesem Projekt führten wir Interviews, Bewertungen und Workshops durch, um Visionen für Produkte und die Umstellung zu ermitteln. Außerdem haben wir ein cross-funktionales Transformationsteam ins Leben gerufen, an dem die Führungskräfte aktiv beteiligt waren. Das war ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Transformation. Die Anfangsphase war sehr wichtig, um ein gemeinsames Verständnis und ein Ziel für die Transformation zu erreichen.
Zuvor bestand die Organisation aus vielen Silo-Komponententeams, die in einer projektbasierten Struktur ohne klare Definition von Value Streams arbeiteten. In einer Reihe von Workshops wurde die Transformation eingeleitet und ein einziger Entwicklungs-Value-Stream und Agile Release Train (ART) identifiziert und vereinbart. Die Product Owner und Manager der Komponententeams vereinbarten gemeinsam Annahmen und Regeln für Teamsetups und definierten Prototypen für die featureübergreifenden Teams. Schließlich wurden die Entwicklungsteams in einem Self-Designing-Workshop definiert, in dem sich die Teammitglieder in mehreren Runden selbst Teams zuordneten. Obwohl es bei der Zusammenstellung der neuen Teams einige Reibungsverluste gab, konnten sie kurz vor der ersten "echten" PI-Planungsveranstaltung ihre Arbeit aufnehmen. Die kollektive Definition der ART, die von den Personen vorgenommen wurde, die tatsächlich in ihr arbeiten würden, führte zu einer besseren Akzeptanz und half bei der Einführung. Sechs Monate später führte ein nervöser Coach eine Überprüfung mit allen Teams durch, um Feedback zur neuen Struktur zu erhalten. Die Überprüfung basierte auf den Ideen der Team Topologies. Das Ergebnis war sehr ermutigend. Es wurden zwar einige Probleme mit Abhängigkeiten und fehlenden Fähigkeiten festgestellt, aber alle Teams waren mit der neuen Arbeitsweise zufrieden: geringere Abhängigkeiten, mehr Lernen und Verantwortung und eine durchgehende Verantwortung für die Features.
Flight Levels gilt als ein Denkmodell, das einer Organisation helfen kann, Business Agility zu erreichen, unabhängig von der aktuellen Situation oder dem angewandten agilen Rahmen. Flight Levels können Ihnen helfen, herauszufinden, wo in Ihrer Organisation Sie was tun müssen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Man erreicht das mit fünf Aktivitäten auf drei Ebenen. Die drei Ebenen sind die Team-, die Koordinations- und die Strategieebene. Die fünf Aktivitäten können in jeder Transformation oder Organisation als Struktur und als Auslöser für die Neugierde, wie die Dinge sein könnten oder sollten, eingesetzt werden. Auf jeder Ebene in der Organisation und im Alltag können Sie die Aktivitäten als Leitlinien verwenden, um sinnvolle nächste Schritte zu identifizieren.
Für eines der Teams in der Produktlinie, das noch mit einem Kundenprojekt beschäftigt war, machten wir ein Experiment zur Einführung von Kanban. Die Ergebnisse waren überraschend positiv, und es stellte sich heraus, dass die Leistung und die Zufriedenheit sowohl der Kunden als auch des Teams erheblich verbessert wurden.
Erklärt das "Warum", lernt gemeinsam und stellt sicher, dass Kollegen die Einflussmöglichkeit haben.
Lasst die Leute wissen, dass sie Teil von etwas Besonderem sind und holt euch Feedback.
Vergesst nicht: Das ist ein Experiment; wir können und werden uns auf allen Ebenen kontinuierlich verbessern – wir möchten eine lernende Organisation werden.
Bleibt dabei, kleine Schritte zu machen – wir werden nie ein finales Ziel erreichen.
Unser Angebot ist so individuell wie Ihre Aufgabe. Darum sprechen Sie mit uns, wir hören zu. Wir nehmen uns Zeit, um Ihre Situation zu verstehen. Ganzheitlich. Unverbindlich. Versprochen.
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