Lean-Agile Transformation in der Automobilindustrie: SAFe und Flight Levels zur Beschleunigung von Innovationen

Agile Transformation bei Continental

Überblick

Kunde: Continental Product Line Human Visualization innerhalb der Continental Business Line "Autonomisches Fahren"

Methoden: SAFe Scaled Agile Framework, Flight Levels, Kanban, Scrum

Jahr: 2022

Branche: Automotive, Software

Unterstützung der neuen Produktlinie von Continental im Bereich Automotive Human Vision bei der Entwicklung einer wertschöpfungsorientierten und cross-funktionalen Teamorganisation. Jedes Team versteht nun besser seinen Zweck und den geschaffenen Wert. Die Organisation fungiert als ein Team für das gesamte Produkt.

Herausforderung

Wie organisieren wir eine neue, weltweite Komponentenorganisation in einem Value Stream, um dem Kunden in kurzen Zyklen Mehrwert zu liefern?

Ergebnis

Die Lean-Agile Transformation resultierte in einer signifikanten Steigerung der Zusammenarbeit und Leistung. Dies wurde erreicht, indem wir gemeinsame Visionen und Strategien entwickelten und transparent kommunizierten. Durch die Anwendung der Konzepte von Flight Levels wurde die Strategie konkret umgesetzt, indem zeitlich begrenzte Outcomes definiert wurden, die mit konkreten Arbeitspaketen in den Teams verknüpft waren. Dadurch erlangte jeder in der Organisation ein klares Verständnis für das Warum hinter unseren Handlungen.


Cross-funktionale Scrum Teams demonstrierten bei jeder Iteration funktionierende Software-Inkremente, die es ihnen ermöglichten, integrierte Lösungen an der PI-Grenze zu präsentieren.


Am Ende des Jahres wurde ein wichtiges Kundenprojekt eines globalen Fahrzeugherstellers gewonnen, und die Produktlinie ist nun bestens für kommende Herausforderungen gerüstet.

Unser Vorgehen

Crossfunktionales Transitionsteam inkl. Management

Identifizierung von Wertströmen und Definition des agilen Release Trains

Setup crossfunktionaler Teams mit End-to-End Verantwortung

Klare Vision, verbesserte Strategietransparenz

Stärkung der agilen Kernkompetenzen

Flight Levels 5 Aktivitäten, Fokus auf Verbesserungen

So verlief unser Auftrag

Im Jahr 2020 startete der Continental-Geschäftsbereich ADAS eine Lean-Agile SAFe-Transformation. Die neue Produktlinie für Human Vision wurde eingeführt und später in die Transformation integriert. Improuv wurde für ein einjähriges Engagement beauftragt, um von einer Komponentenorganisation zu einer cross-funktionablen, wertstromorientierten Teamorganisation überzugehen. Die Organisation arbeitete sehr traditionell, kompetente Teams boten innovative Lösungen, aber die vielen Abhängigkeiten verhinderten, dass Dinge wirklich zu Ende gebracht werden konnten.
Silo-Komponententeams hatten Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit und waren auch in anderen Projekten aktiv, was zu Abhängigkeiten und Verzögerungen führte. Die Verantwortlichkeit für Features war uneinheitlich.
Trotz Herausforderungen war das Team offen für Veränderungen. Ein Transitionsteam, unterstützt durch lokales Management, trieb die Transformation voran, wo der Fokus auf Business Agility. Wir arbeiteten eng mit Release Train Engineers und dem Transition Team zusammen, um Prozesse und die Leistung des Agile Release Train zu verbessern. Zudem wurden wir in die Facilitators Community of Practice einbezogen, um Scrum Mastern und Team Coaches zu coachen und zu trainieren.

Die Anfangsphase

Zum Start jeder Transformation geht es darum, den aktuellen Zustand zu ermitteln und Ziele zu definieren. In diesem Projekt führten wir Interviews, Bewertungen und Workshops durch, um Visionen für Produkte und die Umstellung zu ermitteln. Einbindung der Führungskräfte in ein cross-funktionales Transformationsteam war entscheidend für eine erfolgreiche Transformation.

Früher bestand die Organisation aus isolierten Silo-Komponententeams ohne klare Value Streams. In Workshops wurde ein Entwicklungs-Value-Stream und Agile Release Train (ART) identifiziert. Product Owner und Teamleads legten Annahmen und Regeln für die Definition von Scrum-Teams fest. Entwicklungsteams wurden dann in einem Self-Designing-Workshop definiert. Trotz anfänglicher Reibung starteten die Teams erfolgreich vor der PI-Planung. Die kollektive Definition der ART durch die Teams führte zu besserer Akzeptanz.  Nach sechs Monaten erhielt das neue Modell positives Feedback bei einer Überprüfung, basierend auf Team Topologies. Einige Probleme wurden festgestellt, aber alle Scrum-Teams waren zufrieden und schätzten die “geringere Abhängigkeiten, mehr Lernen und Verantwortung sowie durchgehende Feature-Verantwortung."

Transformation

Visionen Strategie und Ergebnis

In den frühen Phasen waren die Strategie und die gewünschten Ergebnisse für die Teams nicht transparent. Auf der Grundlage von Ideen aus dem Flight Levels-Modell wurde ein Flight level 3 Board definiert, in dem die Strategie in Initiativen (< ein Jahr) und Ergebnisse (< drei Monate) unterteilt wurde. Auf der Grundlage der Ergebnisse wurden die Features für das nächste PI als Arbeitsaufgaben definiert. Dieses Tool war eine große Hilfe bei der Prioritätensetzung und Strategieplanung und vermittelte uns allen einen guten Überblick über das "Warum" für die Planung des nächsten PI.

Das Flight Levels-Modell bietet eine ganzheitliche Perspektive auf Business Agility, unabhängig von der aktuellen Situation oder dem gewählten agilen Rahmen. Mit fünf Flight Levels Aktivitäten auf drei Levels – Die Team, Koordination und Strategie Levels – ermöglicht es gezielte Interventionen, um gewünschte Ergebnisse zu erzielen. Diese Struktur fungiert nicht nur als organisatorischer Leitfaden, sondern weckt auch Neugierde und fördert sinnvolle Schritte auf allen Ebenen einer Transformation.

  • Visualisiere die Situation

    Ein Strategieboard auf der Strategielevel verknüpfte die Vision und Strategie mit den Features, an denen wir für das nächste PI arbeiteten. 
  • Fokus schaffen
    Streben nach „Stop Starting, Start Finishing“, via Priorisierung und Limitierung von Arbeit in Progress auf alle Levels.
  • Etabliere agile Interaktionen
    Klare Zwecke,  Ergebnisse und Erfolgskriterien wurden für jedes Meeting dokumentiert.  Nach den Meetings fanden oft Mini-Retros statt, um zu überprüfen, ob Zweck und Ergebnis erreicht wurden.
  • Messe Fortschritt
    Die Fortschrittsmessung erfolgt durch die Definition von Zielen und die Auswahl geeigneter Messgrößen. Erst mit Messungen können wir unsere Experimente beurteilen.
  • Operiere und verbessere
    Schließlich legten wir Wert auf kontinuierliches Lernen und Verbesserung auf allen Ebenen, einschließlich des Führungsteams. Dies wurde nicht nur als Abschluss von Sprints oder PIs betrachtet, sondern als integraler Bestandteil unserer regelmäßigen Treffen. „Das Resultat war nicht nur eine verbesserte Organisation, sondern auch eine Kultur des fortwährenden Lernens und der Anpassung an sich ändernde Anforderungen.“

Einsatz des Flight Level Models

Einführung von Kanban

Für eines der Teams in der Produktlinie, das noch mit einem Kundenprojekt beschäftigt war, führten wir ein Experiment zur Einführung von Kanban durch. Die Ergebnisse waren überraschend positiv, und es stellte sich heraus, dass die Leistung und die Zufriedenheit sowohl der Kunden als auch des Teams erheblich verbessert wurden. 

Key Learnings

Nimm alle Kollegen auf die Reise mit

Erklärt das "Warum", lernt gemeinsam und stellt sicher, dass Kollegen die Einflussmöglichkeit haben.

Investiert in den "Spirit"

Lasst die Leute wissen, dass sie Teil von etwas Besonderem sind und holt euch Feedback.

Inspect and adapt

Vergesst nicht: Das ist ein Experiment; wir können und werden uns auf allen Ebenen kontinuierlich verbessern – wir möchten eine lernende Organisation werden.

Lead Coach

Wie wollen wir starten?

Unser Angebot ist so individuell wie Ihre Aufgabe. Darum sprechen Sie mit uns, wir hören zu. Wir nehmen uns Zeit, um Ihre Situation zu verstehen. Ganzheitlich. Unverbindlich. Versprochen.

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