/ Von Sabine Canditt

Martina ist mit Sicherheit die erfahrenste Entwicklerin im Team. Sie kennt sich gut aus mit dem System und hat Ahnung davon, wie man eine gute Architektur erstellt. Das ist aber kein Grund, die anderen Teammitglieder herumzukommandieren, finden diese. Sie fangen an, hinter Martinas Rücken über sie zu reden. „Sie tut so als wäre sie unsere Chefin, das ist sie aber nicht! Immer von oben herab, das geht mir auf den Senkel.“ Beim letzten Product Backlog Refinement lag Martinas Schätzung für eine Story deutlich über den anderen. Diesmal schlossen die Teammitglieder sich aber nicht, wie so oft, Martinas Meinung an. Nach einer hitzigen Diskussion über den „richtigen“ Schätzwert schimpft Martina gereizt: „Meine Güte, dann macht doch was ihr wollt! Klar, wenn ihr wieder nur diesen Quick and Dirty Code schreibt, geht es natürlich schneller, und das fliegt uns dann um die Ohren“. Wenn dies kein Online-Meeting wäre, würde sie sicher den Raum verlassen und die Tür hinter sich zuknallen.

Tim steht nicht gerade im Ruf, der fleißigste zu sein. Er achtet penibel auf die Einhaltung seiner Arbeitszeiten, ist bei der Auslegung seiner Pausenzeiten aber großzügig. Selbst vor dem Release-Datum, wenn alle anderen noch mal so richtig reinklotzen, hält Tim sich vornehm zurück. Beim Daily Scrum sind Spannungen selbst über die Zoom-Fenster spürbar. Gestern bemerkte Elisa schnippisch: „Na, ist der Herr diesmal mit seinen Aufgaben fertig geworden? Ansonsten wäre ich natürlich liebend gern bereit, sie noch mit zu erledigen, denn ich habe ja sonst nichts zu tun.“ Tim sah sehr eingeschüchtert aus, berichtete aber sachlich über seine Tätigkeiten, als ob nichts wäre.

Klaus, der Product Owner, und Manuela, das Teammitglied, sind unterschiedlicher Meinung. „Wir müssen unbedingt dieses Feature mit ins nächste Release nehmen, sonst steigt uns unser Stakeholder aufs Dach, und ich bekomme Riesenärger“, sagt Klaus. Manuela entgegnet: „Aber du weißt doch, wir haben uns am Ende vom letzten Sprint geeinigt, dass wir auf jeden Fall dieses Reenngineering machen müssen, sonst häufen wir weiter technische Schulden an.“

Was tun als Scrum Master:in? 

Zunächst mal: ruhig Blut und Nachdenken: Handelt es sich hier überhaupt um einen Konflikt, und wenn ja, um was für einen? 

Viele Menschen haben Angst vor Konflikten. Sie befürchten Verletzungen. Die meisten von uns tragen schlimme Erfahrungen aus Konfliktsituationen mit sich herum. Als Scrum Master:in bist du  verantwortlich, dich um den Konflikt zu kümmern, aber am liebsten würdest du ihn unter den Teppich kehren, aber das ist der falsche Weg. Mit diesem Blog-Artikel möchte ich dir Mut machen, konstruktiv mit Konflikten umzugehen.

Heiße Konflikte kann man nicht übersehen oder überhören. Sie werden leidenschaftlich ausgetragen. Die Konfliktparteien kämpfen für ihre Ziele und darum, sich durchzusetzen. Emotionen haben die Herrschaft über die vernünftigen Teile des Gehirns übernommen, so dass man den Argumenten der Gegenseite gegenüber nicht mehr zugänglich ist. Die Situation mit Martina im Product Backlog Refinement ist so ein Konflikt. Heiße Konflikte kündigen sich oft an durch Vorboten wie verdrehte Augen oder genervtes Stöhnen. Du hast dann die Chance einzugreifen und eine Eskalation zu vermeiden. Dann besteht eine gute Chance zur Klärung, zum Beispiel indem du die gemeinsamen Ziele herausarbeitet. Wichtige Sofortmaßnahme, um eine Eskalation zu verhindern: Sich nicht selbst in den Konflikt reinziehen lassen, sondern einen klaren und kühlen Kopf bewahren. Pause einläuten, damit sich die erhitzten Gemüter beruhigen können.

Ein kalter Konflikt ist weniger leicht zu erkennen. Es findet wenig direkte Kommunikation statt, man spürt Frustration und Enttäuschung. Die Konfliktpartner gehen sich aus dem Weg, beschränken sich auf Dienst nach Vorschrift, und die Qualität der Zusammenarbeit nimmt ab. Das macht kalte Konflikte schwieriger zu bearbeiten. Tim und seine Teammitglieder zeigen Anzeichen eines kalten Konflikts. Vielleicht ist etwas in der Vergangenheit passiert, was dazu geführt hat. Deine Aufgabe ist hier, den unter den Teppich gekehrten Konflikt wieder hervorzuholen. Das erfordert Mut und Fingerspitzengefühl. Es könnte nämlich sein, dass der glimmende Konflikt wieder richtig auflodert. Wichtig ist es, für eine sichere Umgebung zu sorgen und dafür, dass die Konfliktpartner respektvoll miteinander umgehen. 

Und manchmal liegt auch gar kein Konflikt vor, sondern einfach eine Meinungsverschiedenheit, wie bei Klaus und Manuela. Sie tauschen sich leidenschaftlich, aber sachlich aus und schlagen nicht unter die Gürtellinie. Dann kannst du dich „ganz normal“ als Facilitator betätigen und dafür sorgen, dass die Argumente gehört und verstanden werden.

Konflikte gehören zum Alltag in Teams, die gemeinsam Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen sollen. Gerade in der Team-Building oder Forming-Phase treten sie häufig auf. Konflikte sind notwendig, damit Teams aus Fehlern der Vergangenheit lernen, entscheidende Maßnahmen ergreifen und das gesamte Talent und die Erfahrung des Teams nutzen können. Wir wollen „psychologische Sicherheit“ erreichen: jede:r soll seine Meinung frei äußern können, über Schwierigkeiten und Fehler sprechen können. Das funktioniert nicht, wenn die Menschen Angst vor Konflikten haben.

Patrick Lencioni hat sich in seinem Buch „The Five Dysfunctions of a Team“ mit Konflikten beschäftigt. Dort beschreibt er fünf Ebenen, die aufeinander aufbauen.

Die Angst vor Konflikten ist eine direkte Folge der ersten Dysfunktion, dem fehlenden Vertrauen. Ohne die Leitplanken, die das Vertrauen bietet, fürchten die Teammitglieder, dass jeder Konflikt in persönliche Sticheleien und unproduktive Streitereien ausartet, so dass sie Konflikte ganz vermeiden. Folge davon sind die drei oberen Ebenen: fehlendes Commitment, Vermeidung von Verantwortung und damit auch schlechte Ergebnisse.

Beim Umgang mit Konflikten musst Du zunächst unterscheiden zwischen inhaltlichen Konflikten, die (noch) nicht eskaliert sind und eskalierten Konflikten, bei denen die inhaltliche Meinungsverschiedenheit längst keine Rolle mehr spielt. Zu letzteren hat sich das Eskalationsmodell von Johann Glasl als hilfreiches Werkzeug etabliert [ Konflikteskalation nach Friedrich Glasl – Wikipedia. ] Als Scrum Masterin solltest Du aber das Team dabei unterstützen, Konflikte gar nicht erst eskalieren zu lassen. Hier ist das Wissen um die 4 Giftstoffe in Beziehungen – Schuldzuweisung, Verachtung, Verteidigung und Abschottung – und ihre Gegenmittel hilfreich. Es handelt sich um die häufigsten Fehlverhaltensweisen in Teams, die sich direkt negativ auf die Teamarbeit und vertrauensvolle Beziehungen auswirken. Die vier Gifte zu kennen und zu teilen trägt dazu bei, Verständnis füreinander zu wickeln und Konflikteskalation zu verhindern. Dies ist besonders wichtig, da jeder Mensch – bis zu einem gewissen Grad – von Zeit zu Zeit eines oder mehrere von ihnen anwendet. Es liegt einfach in unserer DNA. 

Das Konzept der vier Gifte – auch die vier Reiter der Apokalypse genannt – wurde von John Gottman, entwickelt, der vor allem zu Beziehungsanalyse und Ehestabilität geforscht hat. Er behauptet, eine Methode entwickelt zu haben, mit der mit 90 % Wahrscheinlichkeit vorausgesagt werden kann, welche neu verheirateten Paare verheiratet bleiben und welche nach 4 bis 6 Jahren geschieden sein werden. Und diese Methode basiert auf dem Konfliktverhalten der Partner:innen. Es sind grundlegende Verhaltensmuster, die du vielleicht in dir selbst und deiner Partner:in erkennst – und die auch Teammitglieder in sich tragen.  Mehr zu dem Thema findest du hier: Teamwork: 4 toxins that make teams derail, and how to avoid them (shinecoachingbarcelona.com).

Hier ist eine Übersicht über die vier Gifte und ihre Gegengifte:

GiftBeispiele für Gegengifte
SchuldzuweisungKritisiere – wenn überhaupt – das Verhalten und nicht die Person. Besser sind konkrete Verbesserungsvorschläge. Wenn du selbst kritisiert wirst, versuche es nicht persönlich zu nehmen. Hör gut zu und versuche, die Notlage deines Gegenübers zu erkennen. Vielleicht ist eine Entschuldigung angebracht?
VerachtungSprich über deine Beobachtung und deine Wahrnehmung der Verachtung. Welche Wirkung hat diese Verachtung auf dich? Äußere deinen Wunsch, wie die Situation anders zu lösen sei.
VerteidigungÜberlege dir: „Was wäre wenn… 2% von dem, was ich da höre, wahr wären?“ Wenn du merkst, dass jemand anfängt, sich zu verteidigen, äußere Respekt und Anerkennung. Hör gut zu, was die Person sagen will, vielleicht fühlt sie sich nicht ausreichend gehört.
AbschottungDie Abschottung ist normalerweise eine Reaktion auf Angst oder Gefahr. Versuche einen sicheren Raum ohne Angst zu schaffen.

Du kannst dieses Konzept in Form eines Workshops mit deinem Team erforschen. In vorpandemischen Zeiten, als wir noch gemeinsam in Räumen gearbeitet haben, sah das so aus: die vier Gifte wurden auf PostIts geschrieben und auf dem Boden in vier Quadranten ausgelegt. Die Teammitglieder wurden gebeten, sich zu dem PostIt zu stellen, das ihr typisches Konfliktverhalten am ehesten beschreibt. Jede:r darf etwas dazu sagen Das geht ganz spielerisch, gibt oft Grund zum Lachen und bringt die Leute einander näher. Sie erkennen Muster, die erklären, warum es im Team zu Konflikten kommt, und entwickeln Verständnis füreinander. Dann überlegt das Team gemeinsam, welche Gegengifte sie anwenden können. Vielleicht kann man daraus direkt Teamregeln ableiten. Den Workshop kann man auch remote mit Miro-Boards machen, es ist aber nicht so wirkungsvoll.

Voraussetzung für so einen Workshop ist, dass die Teammitglieder bereit dazu sind. Dies solltest du durch Einzelgespräche vorbereiten. Du erkennst nun die Vergiftungen der Teammitglieder: Tim hat sich abgeschottet, als Reaktion auf eine Schuldzuweisung. Martina hat mit Schuldzuweisungen reagiert. Als Gegengift könntest du Tim beiseite nehmen und ein Gespräch unter vier Augen mit ihm führen. Vielleicht hat er gute Gründe dafür, warum er immer pünktlich nach Hause will und seinen Arbeitseinsatz auf das Notwendige reduziert. Ihn vor allen Leuten mit seinem Verhalten zu konfrontieren, würde ich nicht empfehlen. Danach könntest du eine Diskussion im Team führen mit dem Ziel, Vereinbarungen zum Arbeitseinsatz zu treffen. Vielleicht sind die 2% Wahrheit in Tims Arbeitsweise, dass er sich vor Überlastung schützen will, und vielleicht würde das den anderen auch ganz gut tun.

Auch im Fall von Martina würde ich mit einem persönlichen Gespräch beginnen. Vielleicht fühlt sie sich in ihrer Rolle als Expertin nicht ausreichend gewürdigt. Vielleicht kann sie eine neue Verantwortung darin finden, eher als Coach zu agieren.

Fazit: du bist als Scrum Master:in gefragt, bei Konflikten einzugreifen und zu verhindern, dass sie eskalieren und das Team schädigen. Damit du nicht auf Dauer den Hut des Konfliktlösers tragen musst, arbeite mit deinem Team daran, dass sie Konflikte selbst erkennen und lernen, sie konstruktiv zu nutzen. Das ist ein Schritt auf ihrem Weg zum effektiven Team. Deine Aufgabe ist es, für die psychologische Sicherheit zu sorgen, dass dies möglich werden kann. Und noch etwas: wenn du dich dem Konflikt nicht gewachsen fühlst, suche dir Hilfe bei Menschen, die den Umgang mit Konflikten gelernt haben – und nicht nur einen Blog-Artikel darüber gelesen haben. Oder besuche unser Training zum Advanced Certified Scrum Master Advanced Certified Scrum Master – vor Ort oder Live-Online (improuv.com). Die Inhalte dieses Blog-Artikels besprechen wir dort ausführlich.