Wie überzeuge ich klassische Projektmanager von Scrum?

Ich kenne die Rolle des Projektmanagements in großen Unternehmen sehr gut, ich war selbst Teil einer solchen Organisation. Seit ich mit Scrum arbeite und Teams bei der Einführung unterstütze, bin ich immer wieder von Neuem irritiert, wie wenig Widerstand Product Owner dem Wunschdenken von Managern nach festen Planungszusagen entgegensetzen. Denn eigentlich entstanden agile Prozesse aus der Erkenntnis, dass Entwicklungsprozesse nicht auf herkömmliche Art planbar sind.

Oft erlebe ich folgendes Szenario: Da gibt es auf der einen Seite das Scrum Team mit dem Product Owner und auf der anderen Seite den Projektmanager, der ein Pflichtenheft weitergibt und dem Product Owner gleichzeitig mitteilt, wann der Liefertermin ist. Dies ist keine Übertreibung!

Es gibt viele Ursachen für dieses Phänomen z.B. ein Festpreis-Auftrag, der vom Vertrieb ausgehandelt wurde, ein Manager, der gewohnt ist, Entscheidungen zu treffen, oder ein Projektmanagement, das tatsächlich an seine Planung glaubt ….
Glücklicherweise konnte ich bei meiner Arbeit oft Product Owner überzeugen, dass es sich lohnt, die Möglichkeiten von Scrum für eine effektivere und effiziente Produktentwicklung zu nutzen und sich nicht als Ausführende einer vorgegebenen Planung zu sehen.

Hier zwei Beispiele:
Stakeholder Management mit Scrum ist dem klassischem Projektmanagement überlegen.
In einem Großunternehmen sollte eine Softwarekette weiterentwickelt werden. Hierfür wurde eine Projektorganisation aus mehreren Teilprojekten und einem externen Dienstleister aufgesetzt. Schon in den ersten Monaten der Analysephase liefen die Meilensteine aus dem Ruder. Im Schatten dieses Projektes habe ich mit einem Teilprojektleiter ein kleines Scrum Projekt aufgesetzt. Er hat die Product Owner Rolle übernommen und mit den direkten Stakeholdern der Software im Scrum Rhythmus die nächsten Features ausgehandelt und in den Review-Meetings präsentiert.

Die Resonanz beim Großunternehmen war enorm, alle lobten die Transparenz, ihr Mitspracherecht und die kontinuierliche Entwicklungsgeschwindigkeit. Trotz aller Erfolge haben wir es nicht geschafft, agile Methoden im gesamten Projekt einzuführen. Die Projektleitung wollte sich nicht dem Risiko aussetzen, wenn das Projekt scheitert und eine „ungewöhnliche“ Methodik eingesetzt zu haben.
Fazit: Das aktive und transparente Stakeholder Management, regelmäßige Priorisierungs- und Review-Meetings mit Stakeholdern, ein transparentes Product Backlog haben einen Teil der Projektorganisation von den Vorteilen agiler Methoden überzeugt. Wir konnten aber nur einen Teilerfolg erzielen.

Scope Management mit Scrum macht das Projekt wieder lieferfähig.
Die Software-Entwicklung eines großen Hardware-Herstellers hatte ihren Entwicklungsprozess auf Scrum umgestellt. Die Product Owner waren aber weiterhin damit konfrontiert, im Rahmen eines übergeordneten Wasserfall-Prozesses feste Funktionalität zu festen Terminen zu liefern. Interessanterweise wurde Scrum eingeführt, um Liefertermine zuverlässiger einzuhalten und die Qualität der Software zu verbessern. Beides wurde in diesem Unternehmen erreicht. Vor der Einführung von Scrum gab es eine illusorische Planung, die Software Teams wussten längst, dass die Planung nicht einzuhalten ist und waren mehr und mehr demoralisiert. Als die ersten Test-Versionen ausgeliefert wurden, fiel die Diskrepanz zwischen Planung und Realität auf und es kam zur Eskalation. Die Lösung war die Einführung von Scrum, aber es dauerte danach noch ein halbes Jahr, um bei Entwicklern und der Produktorganisation Vertrauen wieder zu gewinnen. Die Product Owner konnten aktives Scope-Management mit den Hardware-Projektleitern betreiben. Diese waren glücklich dass die Software-Releases wieder zuverlässiger in Time geliefert wurden. Das Produkt ging ein Jahr später an den Markt als geplant, aber man hatte durch Scrum das Vertrauen, die effektivste Lösung umgesetzt zu haben.
Fazit: Eine ehrliche und vertrauensvolle Zusammenarbeit, die realistische Einschätzung der Entwicklungsgeschwindigkeit und zuverlässige Lieferungen haben zu einer stabilen und effizienten Zusammenarbeit zwischen Produktmanagement und Software-Entwicklung in diesem Projekt geführt.