Die neue Version 4.5 von SAFe ist gerade erschienen und das bietet Anlass, nicht nur über die Änderungen in SAFe selbst nachzudenken, sondern auch über die Entwicklungen in der Agilität im Allgemeinen zu reflektieren.
Neue Mitbewerber sind erkennbar: das LeSS-Framework ist fertig, jetzt auch gut dokumentiert und hat sich als klarer Zweiter im Markt für Agile Skalierungsframeworks etabliert. Damit ist es so etwas wie ein Zweikampf geworden. Interessant ist dabei auch die klare Abgrenzung durch die erheblichen konzeptionellen Unterschiede: Während SAFe darauf setzt, schnell zu starten und für die meisten Vorschläge einen initialen Vorschlag zu machen, konzentriert sich LeSS viel stärker auf den notwendigen Kulturwandel als notwendige Voraussetzung. SAFe setzt darauf, dass die kulturellen Änderungen im laufenden Betrieb umgesetzt werden. Es zeigt sich bei unseren Kunden, dass die beiden Frameworks für sehr verschiedene Ausgangssituationen interessant sind.
Einige der Erfahrungen beim Einsatz sind auch in die Änderungen von 4.5 eingeflossen: man sieht ein klares Bemühen, mögliche Gründe für Implementierungs-Fehlschläge zu identifizieren und zu adressieren. Insbesondere die neue Einführungsstrategie und die wesentlich erweiterte und überarbeitete Liefer-Pipeline sind hier zu nennen.
Neue Diskussionen erzeugen auch neue Missverständnisse: so wie man SAFe als Blaupause verwenden kann (es sei nochmals betont: man wird ohne ein tiefes Verständnis der systemischen Zusammenhänge keine erfolgreiche Implementierung stemmen), so werden auch Erfahrungsberichte wie die der schwedischen Firma Spotify als Blaupause angewendet, wenn man über agile Transformation nach dem Spotify-Framework redet: Spotify ist aber kein Framework, sein Beitrag zur Agilität ist nicht die Umbenennung von Teams zu Squads, sondern der Beitrag ist substantieller: wie kann man Vertrauen und Alignment skalieren und dabei nutzbar machen, die Software-Codebasis radikal zu entkoppeln. Das Vertiefen des Verständnis für agile Prinzipien wird in der nächsten Zeit eher noch stärker als bisher die Agenda in der Anwendung aller Frameworks bestimmen.
Das gilt umso stärker, als Agilität definitiv den Mainstream erreicht: die meisten großen Unternehmen setzen auf agile Transformation und für viele von ihnen hat sich auch das Verständnis von Agilität verändert: es ist ein umfassender und nachhaltiger Kultur- und Strategiewandel, Agilität ist nicht mehr auf die da unten im „Maschinenraum“ begrenzt, es umfasst Agile Geschäftsentwicklung und damit den Arbeits- und Aufgabenbereich des Top-Managements: Agilität steht dafür, auf allen Ebenen neue Fähigkeiten für die Firmen zu erschließen. Dazu brauchen wir nicht nur die Frameworks als Werkzeuge, sondern auch ein umfassendes Verständnis aller Beteiligten auf jeder Ebene.
