OKR planen

OKRs werden als das neue Wundermittel im Kontext der Ziel- und Strategiedefinition gehandelt. Können Sie diesem Anspruch gerecht werden und was bedeutet dies konkret?

Was sind OKRs?

OKRs - Objectives und Key Results bedeuten: eine Firma und Teams setzen sich Ziele und definieren dazu jeweils messbare Ergebnisse. Konsequente Transparenz und Alignment statt Kaskadierung können zu einem zentralen Katalysator für die Entwicklung einer agilen Firmenkultur werden.
Objective and Key Results sind eine Zielsetzungsmethode. Im Jahr 1999 führte John Doerr OKRs als Zielsetzungsmethode bei Google ein, nachdem er zuvor bei Intel erste Erfahrungen damit gesammelt hatte. Bei OKRs handelt es sich um ein einfaches Vorgehen, bei dem Alignment und Engagement in Einklang gebracht werden.
Das Objective formuliert ein ambitioniertes Ziel und die Key Results beschreiben in messbaren Kriterien, wie das Ziel erreicht werden kann.
  • Objective: Was soll erreicht werden?
  • Key Result: Wie soll es erreicht werden?
Unter OKR versteht man eine Zielsetzungsmethode, welche die Ziele des Unternehmens (meistens für 3 Monate) mit denen jedes einzelnen Mitarbeiters verbindet und einen klaren Fokus auf jeweils messbare Ergebnisse (Key Results) setzt.
Hierbei gehören Objectives und Key Results zum Problemraum, sie sind keine Aktivitäten oder Tasks, die zum Lösungsraum gehören. Dies bedeutet konkret:
  • Ziele sind transparent
  • Ziele werden für Personen, Teams und die gesamte Firma entwickelt und dann verhandelt (im Gegensatz zu: von oben nach unten durchgereicht/kaskadiert).
  • Damit dies funktionieren kann, dürfen OKRs nicht an persönliche Belohnungen oder eine Zielerreichung gebunden werden, da sonst fast sicher der Effekt einsetzt, dass die Personen ihre persönliche Belohnung optimieren anstatt nach ihrem besten Beitrag zu den Firmenzielen zu suchen.
Ein Objective sollte prägnant, kurz und ambitioniert sein. Pro Objective empfiehlt es sich, 2-5 Key Results zu formulieren, diese sollten sowohl quantitativ als auch qualitativ messbar sein. Es empfiehlt sich, John Doerrs Zielformel als Grundlage zu wählen: „I will __ as measured by__.“  Üblicherweise setzt man OKRs für einen bestimmten Zeitraum, z.B. für einen Monat oder ein Quartal.
Was OKRs nicht sind
OKRs unterscheiden sich signifikant von Management by Objectives von Peter Drucker, da OKRs sowohl eine Top Down- als auch eine Bottom Up-Methode sind. Hierbei empfiehlt Felipe Castro 60% Bottom up und 40% Top down, damit eine hohe Akzeptanz in den Teams erreicht wird. Weiterhin grenzen sie sich auch von Doran’s KPI’s (Key Performance Indicators) ab, da es um weitaus mehr als messbare Größen geht. Ferner sind OKRs auch keine Backlog-Einträge,Teile einer ToDo-Liste oder gar Tasks.

Warum sich OKRs und Agilität ideal ergänzen

Viele Unternehmen setzen bereits erfolgreich agile Methoden ein; Fokus und Alignment sind dabei wichtige Voraussetzungen, damit Teams echten Wert generieren können. OKRs helfen in diesem Zusammenhang, mehr Fokus und Alignment über alle Organisationsebenen hinweg zu erzielen. Richtig eingesetzt können sie eine neue Kultur aus Dialog, Feedback und Anerkennung etablieren und sind ein essenzielles Führungsinstrument in agilen Organisationen. Performance Reviews waren gestern.
Um die aktuellen Herausforderungen, aus Komplexität und schnellen Veränderungszyklen adressieren zu können, brauchen Unternehmen und vor allem HR-Abteilungen alternative Modelle.
Konsequente Transparenz und Alignment statt Kaskadierung, können somit zu einem zentralen Katalysator für die Entwicklung einer agilen Firmenkultur werden - insofern sind Agilität und OKRs die perfekte Ergänzung und Kombination.
  • Agilität stellt das Mindset bereit, um auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten - OKRs machen das Mindset umsetzbar.
  • ORKs und Agilität verbinden wesentliche Attribute wie Fokus, Alignment, Transparenz, Collaboration, Selbstorganisation, kurze Zyklen, Commitment, um nur einige zu nennen.
  • Agilität fordert Transparenz, damit sie funktionieren kann. OKRs schaffen Transparenz und stellen damit einen wesentlichen Faktor zur Änderung einer Kultur dar. OKRs sind für alle Organisationsmitglieder öffentlich, dies bedeutet maximale Transparenz, so wie es Agilität in Form von Kanban- oder Scrum-Boards lebt.
  • Verhandeln statt kaskadieren, Alignment und Autonomie, Accountability sind in der Agilität wichtige Treiber und werden mit OKRs in konkrete Aktivitäten übersetzt. Beispielsweise sieht der OKR-Prozess sehr viele Artefakte vor, die wir aus der Agilität kennen. OKRs werden definiert in einem Planning, es wird ein Review abgehalten, um die Ergebnisse zu teilen, man trifft sich zum Refinement, bevor das Planning startet und nach jeder Iteration findet eine Retrospektive statt, um zu lernen.

 

Sind OKRs nun das neue Wundermittel im Kontext der Ziel- und Strategiedefinition?

Diskutieren Sie diese Frage mit uns und definieren Sie die Antwort speziell für Ihr Unternehmen.

improuv ist seit Jahren ein starker Partner bei der agilen Einführung bis hin zur agilen Transition auf allen Organisationsebenen. Objectives and Key Results sind ein logischer Bestandteil der agilen Organisationsentwicklung - für uns gehören OKRs in eine agile Organisation.