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/ Von Sacha Storz

In cross-funktionalen agilen Teams gilt joint ownership, also die gemeinsame Verantwortung für Arbeitsergebnisse, als wichtiges Grundprinzip. Bekommt man stattdessen zu hören „Dass Arbeit X nicht fertig wurde, da kann ich nichts dafür, das war Toms Ticket“, dann weiß man: Wir sind noch nicht bei joint ownership. Aber wie kommen wir dorthin?

Mit der Marketing-Bereichsleiterin bei einem Kunden hatte ich kürzlich ein interessantes Gespräch. Nachdem sie das Kanban-Management-Professional-Training mitgemacht hatte, führte sie mit ihrem Marketing-Team Kanban ein. Zuvor gab es schon ein Board in JIRA, aber ohne WIP-Limits, und leider ist es so: Keine WIP-Limits — oder ein anderes eindeutiges Pull-Signal — heißt, kein Kanban.

Mit drei Zutaten kam das Team über ein bis zwei Monate hinweg zu einem gemeinsam verantwortlichen Ownership der Arbeit, wo zuvor sehr stark die Mentalität „meine Arbeit“ versus „deine Arbeit“ vorgeherrscht hatte. Die drei Zutaten waren:

  1. eine beinharte Pull Policy
  2. ein kollaboratives Spice Girls Meeting
  3. eine geheime überraschende Zutat, Aufklärung am Schluss des Artikels

Schauen wir uns das Ganze etwas genauer an.

Pull statt Grabsch-Assignment!

Im Team herrschte lange schon die Regel „Grabsch-Assignment“. Grabsch-Assignment ist ein Kanban-Fachbegriff, den ich gerade erfunden habe. Er beschreibt ein Verhalten, bei dem sich jedes Teammitglied möglichst früh auf die Tickets assigned, die es gerne macht. Damit sind die coolen Aufgaben besetzt — man kennt das von Liegestühlen am Hotel-Pool und territorialen Handtüchern.

Grabsch-Assignment hat aber mehrere Nachteile:

  • Die weniger coolen Tickets bleiben (eher) auf der Strecke.
  • Es gibt eine Mentalität von „mein“ Ticket versus „dein“ Ticket. Das Gegenteil von joint ownership.
  • Dadurch, dass Tickets „besetzt“ sind durch das frühe Assignment, kann man sie nicht mehr pullen, also sich ziehen, wenn man Zeit hätte, das ist schlecht für die Lead Times und den Flow.

Vor allem um das Wir-Gefühl und die gemeinsame Team-Verantwortlichkeit zu fördern, wurde deshalb eine einfache, sehr starre (beinharte) Pull-Regel eingeführt: Rechts vor links und von oben nach unten.

Generell gilt in Flow-Systemen, also auf Kanban-Boards, oft die Regel „rechts vor links“, weil man ja eher Dinge fertig machen will, als neue Dinge zu starten. Und von oben nach unten, das vermeidet Cherry Picking, also dass sich Team-Mitglieder die Tickets ziehen, auf die sie Lust haben, obwohl andere eine höhere Priorität haben, aber weniger spaßig sind (= Grabsch-Assignment).

Diese Pull Policy, also die Regelung, wann und wie Tickets gezogen und assigned werden, war einer der drei wichtigen Faktoren, die zum Team-Gefühl „unsere Arbeit“ statt „meine versus deine Arbeit“ führte, berichtete die Marketing-Leiterin.

Der nächste Faktor war das Vorgehen im sog. „Spice Girls Meeting.“

Das Spice Girls Meeting: Tell me what you want

Wer kennt nicht den Spice Girls Hit Wannabe von 1996. Wie heißt es dort so schön: Tell me what you want, what you really, really want. In der Kanban-Community hat sich deshalb für das sog. Replenishment Meeting der Spitzname Spice Girls Meeting eingebürgert.

So nennt es auch das Marketing-Team bei besagtem Kunden. Im Replenishment Meeting wird das Kanban Board wieder „aufgefüllt“, sprich, es wird priorisiert, welche Aufgaben als nächstes anstehen und dann gepullt werden können. Die Frage an die Stakeholder ist dabei sozusagen: Was willst du als nächstes? Tell me what you really, really want!

In diesem wöchentlichen Kanban-Meeting priorisiert das beschriebene Marketing-Team einmal pro Woche die Tickets ein, die als nächstes gezogen werden können — man nennt diesen Status oft Selected. Alle im Team haben Mitsprache, was auf Selected kommt, es ist also ein kollaborativer Prozess, in dem alle aufgefordert sind, sich zu äußern, in dem alle Prios und Argumente gehört werden. Dadurch ist der Buy-In viel größer, als wenn ein Product Owner die Selected-Spalte einfach per „Order by Mufti“ füllt.

Dieses gemeinsame Einigen auf die nächsten wichtigsten Arbeiten brachte mehr Gemeinschaftsgefühl in die Teamarbeit, berichtet die Bereichsleiterin. Dieses Vorgehen erfordert natürlich gute Moderation und einen partizipativen Führungsstil. Diejenigen, die kein Vertrauen in ihr Team haben, gemeinsam sinnvoll zu priorisieren, würde ich aber ganz frech fragen: Wieso hast du diese Leute eingestellt, wenn du sie nicht für intelligent und kooperationsfähig hältst?

Die dritte, geheime Zutat: Beharrliche Fragen vom „Neuen“

Eine Zutat, mit der ich nicht gerechnet hatte, war ein neuer Kollege im Team. Der wiederum fragte, wenn jemand die Pull-Regel verletzte und sich — wie früher — ein attraktives Ticket pullte statt dem nächsten regulären: „Aber haben wir nicht ausgemacht, dass…?“ Mit dem unverbrauchten Spirit eines Neuankömmlings stellte diese Person das Team bei Fehlverhalten ganz naiv in Frage, nicht mit erhobenem Zeigefinger, sondern mit ehrlicher Fragestellung.

Die Aufgabe, diese Art von Fragen zu stellen, liegt als Fallback beim Agile Team Coach, im Notfall bei der Führungskraft, aber es ist natürlich hundertmal besser, wenn sie aus dem Team kommen.

Über den Bericht der Marketing-Leiterin habe ich mich sehr gefreut. Ohne großes Bohei wurden die Kanban-Prinzipien für Service Delivery „Manage die Arbeit, lass die Leute darum herum organisieren“ und „Entwickle Policies, um die Outcomes zu verbessern“ umgesetzt. Dadurch wurde interessanterweise ein kultureller Change angestoßen, nicht nur einfach eine Prozessverbesserung oder Flow-Optimierung, nämlich das Wahrnehmen gemeinschaftlicher Verantwortung für die Team-Arbeitsergebnisse und das sich offen gegenseitig Challengen bei Unterlaufen der beschlossenen Policies.

Interessieren Sie sich für Kanban und wie Sie, Ihr Team oder Ihre Abteilung davon profitieren können? Vielleicht sind unsere Kanban-Trainings etwas für Sie. Hier können Sie sich informieren und für Fragen stehen wir jederzeit gern zur Verfügung.