Working Out Loud — Des Königs neue Kleider?


Stefan Knecht , Di, 09.04.2019 - 11:45

In einem früheren Blog mit dem click-bait-Titel Was Tigidalisierung mit Asterix und Fischstäbchen zu tun hat: eine lose Serie über Patentrezepte nahmen wir uns eine lose Serie über Wandel und Patentrezepte vor. Mit 'New Work' — eine Auslotung geschah der Einstieg in das glitzernde Feld 'neuer Arbeit'.
Viel blieb leider nicht übrig.

Hier versuchen wir, einen Henkel zu kriegen an 'WOL — working out loud' — ein peer-coaching, das seit mindestens drei Jahren wenigstens in der agilen Szene Wellen schlägt.

 

Was ist dran an #wol?

Sie kennen vielleicht die kleine Parabel des eitlen Königs, der nicht genug neue, unerhört eindrucksvolle Kleider haben kann um noch viel schöner zu sein als sein Hofstaat. Ein schlauer Schlawiner nutzt seine Geltungssucht und verkauft ihm unsichtbaren Stoff, er schreitet nackend unters Volk. Allein ein Kind benennt, was es sieht »der ist ja nackig!«.

'Working out Loud', WOL könnte eines dieser Kleider sein. Doch vielleicht tut man mit diesem Vergleich auch Unrecht.
Sehen wir uns an, was dahinter steckt.

WOL wurde bekannter durch John Stepper, der ein gleichnamiges Buch geschrieben hat. Die griffige Abkürzung stammt von Bryce Williams, der 2010 so die Gewohnheit bezeichnete, "die Prozesse der eigenen Arbeit transparent zu machen, um die eigene Ex­pertise darzustellen und gleichzeitig Kollegen zur Zusammen­arbeit einzuladen." 

'Vernetze dich und sag', was du machst!'

Die Botschaft ist in aller Schlichtheit: 'vernetze dich, mache bekannt, was du tust und alles weitere wird sich finden'. Das Buch müsste man nicht eimal kaufen, es steht ohnehin alles auf Steppers Website.

Stepper selbst gibt bei, dass er vorhandene Methoden zu einem peer-coaching zusammenfügt. Der Nutzen sei, dass mit WOL 'wertvolle Kontakte aufgebaut', 'ein Ziel erreicht' oder ein 'Projekt umgesetzt' werden — besser als ohne WOL.

Das Seltsame daran: WOL scheint in größeren Organisationen und Konzernen zu funktionieren. Andere Methoden vielleicht auch — doch WOL scheint so nebenbei und leichtfüssig, dass man sich fragen darf, weshalb man sich Training und Tort mit Scrum und Kanban antut, wenn andere es mit weniger Aufwand und gleichem Ergebnis schaffen.

Wie WOLt man ...?

Der Kern bei WOL ist ein 'circle' aus Menschen, die sich sich wechselseitig helfen und drei Leitfragen stellen:

  • Was möchte ich erreichen? 
  • Wer sonst hat mit meinem Ziel zu tun? 
  • Und was habe ich diesen Personen anzubieten?

Stakeholder- und Erwartungsmanagement heisst das anderswo.

Und es gibt fünf WOL-Prinzipien:

  1. Beziehungen pflegen (Relationships): Wir lernen im Austausch mit anderen.
  2. Visible Work — Die eigene Arbeit sichtbar machen.
  3. Generosity — Kleinigkeiten großzügig teilen und persönliche Vernetzung starten
  4. Purposeful Discovery — das eigene Ziel kennen
  5. Growth Mindset — wachsen wollen und dabei auch gelegentlich die Komfortzone verlassen

Hübscher ist das in einem Sketchnote dargestellt.

Sebastian Hollmann. „WOL @ CeBIT“. via Linked-In https://www.slideshare.net/SebastianHollmann/wol-cebit

Bei WOL treffen sich vier bis fünf Circle-Teilnehmer zwölf Wochen lang jeweils eine Stunde und folgen einem Leitfaden zum Aufbau eines persönlichen Netzwerkes. Die einfache WOL-Wahrheit: Was kann ich meinem Gegenüber anbieten? Gib’, bevor du nach Gegenleistung fragst, baue persönliche Beziehungen auf zu Menschen, die dir weiterhelfen können. Das wird in weiteren Circle-Treffen gemeinsam gemacht. Kleinigkeiten anstossen, sich ins Gespräch bringen.

Zieht man das 12 Wochen durch, dann sollte man am Ende mehr Kontakte haben als zu Beginn.

Wertvolle Beziehungen aufbauen

Die zu erlernende soziale Kompetenz ist damit, Beziehungen aufzubauen, sie stabiler und wertvoller zu machen.

Bei IBM, DEKRA, DATEV, BMW, Daimler oder Bosch ist WOL in Teilbereichen im Einsatz und wurde bei manchen gar zu einem Bestandteil des HR-Instrumentariums. »Ver-WOLle dich, wenn du hier anfängst.« Verrückt, nicht wahr? Wie kann etwas so Naheliegendes wie das Erlernen proaktiver Sozialkompetenz in konventionell strukturierten Unternehmen wirksam sein — oder: was machten die da alle ohne Sozialkompetenz und bevor die Steppersche Weltformel in der Welt war? Welches Problem löst WOL für wen?

Ein Antwortversuch

WOL ist eine ToDo-Liste um quer über Hierarchie und Fachlichkeit Kontakte aufzubauen, das eigene Silo zu verlassen und auszuschwärmen. Sehen und Gesehen werden. Die Taktung auf 12 Wochen und die Gruppierung mit anderen helfen, neues Verhalten zu festigen. Danach ist alles besser als zuvor, du wirst wahrgenommen, deine Arbeit erfährt Wertschätzung und es geht aufwärts mit dir. Aufwärts in der Hierarchie. Oder seitwärts — irgendwie weiter und anders auf jeden Fall. Bei WOL geht es damit darum, die eigene Karriere zu bedienen.

Was hielt nur all jene, die 12 Wochen in WOL-circle gehen davon ab, das auch ohne Anleitung zu tun?

In einem Interview (Bußmann. 2018) wird Stepper in der Einleitung zitiert als:

Statt sich zu vernetzen, um etwas zu bekommen, ist dabei Großzügigkeit das leitende Prinzip: Man tritt in Vorleistung, indem man zunächst in den Aufbau von persönlichen Beziehungen investiert, und zwar zielgerichtet in solche Kontakte, die einem in einem zweiten Schritt Zugang zu anderen interessanten Menschen, Möglichkeiten oder zu neuem Wissen bieten können.

... Kritik

Das ist Reframing. 'man tritt in Vorleistung' und 'Großzügigkeit als leitendes Prinzip' verschleiert, dass das Kontakte machen und anderen kleine Hinweise geben zum Ziel hat, das eigene Fortkommen zu erleichtern und zu beschleunigen. Am 'System Unternehmen' geschieht nichts, es bleibt, wie es war.

Mit 'Agilität' hat WOL damit ebenso wenig zu tun wie mit 'Digitalisierung', wie Sylvia Lipowski in einem Artikel 'WOL bei BOSCH' nahe zu legen versucht. Bei WOL geht es um das Erlernen von Sozialkompetenz mit dem Ziel, das eigene Fortkommen zu erleichtern — oder wie John Stepper formuliert:

WOL ist nur das konventionelle Wissen darüber, wie gute Beziehungen funktionieren, kombiniert mit der Macht und der Reichweite digitaler Netzwerke. Oder: Dale Carnegie plus Internet.

Vielleicht ist WOL auch ein Papierballon, einer dieser strahlenden, die mit einem Teelicht befeuert im Nachthimmel aufsteigen und magisch leuchten. Gibt es längsschnittliche Daten dazu, wie WOL über Monate, Jahre wirkt? Was bleibt übrig nach zwölf Wochen und kann man das messen? Gesucht und nichts gefunden.

Working Out Loud beispielsweise wird in der Regel als Graswurzelbewegung begonnen, die Teilnahme basiert auf Freiwilligkeit. Und die Vorteile dafür liegen auf der Hand: Wer sich mit der Methode identifizieren kann, ist auch bereit, Mehrleistung zu erbringen, die formal nicht angeordnet werden könnte – zum Beispiel, weil notwendige Übungen außerhalb der Arbeitszeit zu erledigen sind. Wird diese Freiwilligkeit zugunsten von Steuerungsimpulsen aus der Hierarchie jedoch aufgegeben, erzeugt das zwangsläufig Enttäuschung bei denen, die sich bisher über den Graswurzelcharakter der Methode identifiziert haben. Das heißt: Will die Organisation Working Out Loud als Pflichtprogramm etablieren, riskiert sie, dass mindestens bei einem Teil der bisher motivierten Unterstützer das persönliche Engagement einbricht. Das erhoffte „brauchbar illegale“ Verhalten wird damit eher unwahrscheinlich.

— Muster, Judith und Bull, Finn-Rasmus. Konzerne go agile? managerSeminare, Heft 251, Februar 2019, S. 36f

Polemik

WOL scheint damit ein wenig wie das Programm der Weightwatchers zur Gewichtskontrolle. Dort schlankt es sich gemeinsam schöner, bei WOL networkelt es sich mit Gruppendynamik und Checkliste geschmeidiger als jeder für sich. Wer nicht dran bleibt, wird wieder fett — wer sich nicht tummelt, bleibt das selbe Kostenstellenmäuschen wie zuvor.

Damit des Königs neue Kleider einen Abschluss finden: ja — WOL trifft wohl einen Bedarf in grösseren Unternehmen, etwas Neues ist es nicht. Und ob gemeinsames WOLlen auch ein unternehmerisches Können und Verhaltensänderungen zur Folge hat ... kann man WOL erst beantworten, wenn die Initiativen ein paar Monate laufen und jemand sich die Mühe macht und die Effekte prüft.

 

 

Referenzen:

  • Bußmann, Nicole, und Sylvia Lipowski. 2018. „John Stepper im Interview ‚Sagt den Leuten nicht, was sie tun sollen‘“. managerSeminare, Nr. 248 (November): 38–46.
  • Sebastian Hollmann. 07:32:07 UTC. „WOL @ CeBIT“. Business. https://www.slideshare.net/SebastianHollmann/wol-cebit.
  • Lipkowski, Sylvia. 2018. „Working Out Loud bei Bosch Köpfe vernetzen“. managerSeminare, Januar 2018.
  • Stepper, John. 2015. Working out Loud: For a Better Career and Life. New York: Ikigai Press. www.workingoutloud.com/.de

 

Nächste Folge dieser Serie ist alsbald ein Ritt durch Beta-CodexOpenSpace BetaKomplexithodenVFOT und dann Intrinsify.