Gespeichert von Jens Coldewey am Mo, 10/13/2014 - 17:09

Der erste Schritt in der Kanban Methode ist die Betrachtung der existierenden Arbeitsabläufe in einer speziellen Sichtweise, quasi durch das „Kanban Objektiv“. Diese Sichtweise liefert die Transparenz, die man benötigt, um den weiteren Verbesserungsprozess zu steuern und zu überwachen. Dieser Blog-Eintrag basiert auf einem Teil des Stoffs aus den ersten 90 Minuten unseres neuen Kanban Grundlagen Kurses.

In den sechs bis sieben Jahren, die Kanban mittlerweile in die agile Szene einsickert, haben sich die erstaunlichsten Theorien entwickelt, was Kanban denn so sei. „Das ist für Leute, die nicht den Mut haben, Scrum einzuführen“ hört man gelegentlich, oder „Kanban ist, wenn man sich ein Board an die Wand schraubt und nicht mehr plant.“ Beides ist ungefähr so zutreffend wie der Satz „XP ist, wenn man das Design weglässt“, also falsch. Aber was ist Kanban denn dann?

Kanban bzw. genauer die „Kanban Methode“ ist eine Management-Methode, um die Auslieferung von Wissensarbeit („Service Delivery“) zu verbessern, als Katalysator für Verbesserungen zu wirken und das ganze Geschäft besser an den Markt anzupassen („Evolving a Business to be ‚Fit for Purpose’“). Soweit die aktuelle „offizielle“ Definition des Kanban-Erfinders David Anderson (Stand November 2014).

Wie immer, wenn ein ziemlich komplexes Gedankengebäude auf einen Satz reduziert wird, steckt da sehr viel drin, was man nicht auf Anhieb herausliest. Anders formuliert: So extrem hilfreich ist das noch nicht. Also muss man noch mal einen Schritt näher herangehen und sich die Methode etwas genauer ansehen.

Anders als Scrum oder XP macht die Kanban Methode zunächst keine Vorgaben, wie man am besten arbeiten sollte. Sie kennt keine vorgegebenen Rollen oder Rituale und auch kaum Artefakte. Stattdessen startet man bei der Kanban Methode mit der existierenden Organisation. „Beginne mit dem, was Du heute tust“ und „Wenn Du anfängst, respektiere existierende Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel“ sind auch zwei der vier Grundprinzipien der Kanban Methode.  Auf die anderen beiden Prinzipien komme ich nachher noch.

„Wenn man etwas besser machen will, muss man auf jeden Fall etwas anders machen“ stellte einst einer der Urväter der IT Beratung Jerry Weinberg fest und so ist die Kanban Methode mit „Ändere nichts“ offensichtlich unzureichend beschrieben. Die erste Änderung besteht nämlich darin, die aktuelle Situation durch das „Kanban Objektiv“ („Kanban Lens“) zu betrachten, sich also eine andere Sichtweise auf die Arbeit zu erarbeiten.  Diese Sichtweise besteht aus drei Annahmen, die aufeinander aufbauen:

  1. Kreative Arbeit ist service-orientiert, zumindest wenn die Arbeit in einem wirtschaftlichen Kontext stattfindet.  Es gibt also jemanden, für den das Ergebnis der Arbeit eine Dienstleistung darstellt. In der Softwareentwicklung sind das die Anwender (bzw. die Stakeholder), für die Rechtsabteilung sind das die Kaufleute, Fach- und Finanzexperten des Unternehmens und für ein Lektorat die Leser, das Marketing und die Autoren.  Verbesserungen müssen direkt oder indirekt zu einer für diese Kunden spürbaren Verbesserung führen, sonst bleibt sie Selbstbeschäftigung.
  2. Diese Services werden schrittweise mit Hilfe eines Workflows erstellt. Sie werden also nicht durch einen einzelnen genialischen Akt erschaffen, sondern in mehreren Schritten, die möglicherweise – aber nicht zwingend – arbeitsteilig bearbeitet werden.
  3. Die einzelnen Schritte dieses Workflows bestehen aus Aktivitäten zum Erkenntnisgewinn. Für eine Rechtsabteilung stellen also die einzelnen Kapitel eines Vertrages keine Schritte des Workflows dar, sondern die verschiedenen Stufen der Ausarbeitung und Verhandlung, in denen man eine gemeinsame Sicht auf die gewünschte Regelungen gewinnt und diese dann in möglichst passende juristische Konstrukte übersetzt.

Keine dieser Annahmen sind selbstverständlich. So ist Erkenntnisgewinn häufig iterativ und kein linearer Workflow. Es ist daher wichtig, zu verstehen, dass hier nur ein „Objektiv“ beschrieben wird. Die Kanban Methode behauptet also nicht, dass diese Annahmen aufgrund eines höheren Modells „wahr“ sind, sie empfiehlt lediglich, den Status Quo einmal durch das „Objektiv“ dieser Annahmen zu betrachten. Also so ähnlich, als würde man den Herzschlag mit Hilfe der 12 Ableitungen eines EKGs betrachten. Niemand käme auf die Idee, zu behaupten, dass diese 12 Kurven der Herzschlag sind, oder ihn auch nur hinreichend vollständig modellieren. Dennoch kann man mit einer entsprechend fundierten Ausbildung eine ganze Menge über den Zustand des betrachteten Herzens herausfinden.

Wie setzt man das Kanban-Objektiv konkret ein? Zunächst bildet man den oft recht komplizierten Arbeitsablauf mit Schleifen und Zyklen auf einige wenige Stufen des Erkenntnisgewinns ab. Nehmen wir als Beispiel eine traditionelle Softwareentwicklung bei der Entwicklung und Test getrennte Abteilungen sind, die sich die Arbeit über ein ausgefeiltes Fehlermanagementsystem hin und her schieben. Durch das Kanban-Objektiv betrachtet könnte man hier statt eines komplexen zyklischen Workflows zwei Stufen des Erkenntnisgewinns sehen: Die Entwicklung als erste Stufe, sowie „Test und Debug“ als zweite Stufe. Für die zweite Stufe sind zwei Abteilungen gleichzeitig zuständig, aber das stört nicht. Es geht schließlich um die zunehmende Reife der Software, nicht um Zuständigkeitsgerangel. Dies ist damit gemeint, sich auf den Service zu konzentrieren, der geliefert werden soll, nicht auf die Ablauf- oder Aufbauorganisation.

Ein weiterer Schritt ist der Fokus darauf, wie Arbeit in dieses System kommt – und warum. Welche Arten von Arbeit gibt es? Von wem kommen sie? Und welcher Geschäftswert ist jeweils mit ihnen verbunden? Wie verändert sich dieser Wert mit der Zeit? Mit diesen Fragen koppelt die Kanban-Methode an die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

Schließlich wird verfolgt, wie die Arbeit an den Services durch das System fließt. Dafür schlägt die Kanban Methode einige leistungsfähige Praktiken zur Verfügung, wie Kanban Boards, Cumulative Flow Diagrams und Distribution Charts.

Wenn Sie bis hierher aufmerksam gelesen haben, werden Sie feststellen, dass es bisher nur um Visualisierung ging, die Sicht durch das Kanban Objektiv. Am Prozess selbst haben wir noch nicht das mindeste geändert (Systemisch betrachtet ist das bereits eine entscheidende Veränderung, aber das wäre ein eigener Blog-Post). Wer allerdings beim Status Quo stehen bleibt und sich über die Visualisierung freut, nutzt noch nicht die Kanban Methode (Gelegentlich liest man für diese Stufe den Begriff „Proto-Kanban“). „’Starte mit dem, was Du jetzt tust’ heißt nicht ‚Bleibe bei dem, was Du jetzt tust’“ meint David Anderson dazu.

Die eigentliche Veränderung erfolgt aufgrund der aus der Visualisierung gewonnenen Erkenntnisse in kleinen Experimenten, also evolutionär. „Einigt Euch darauf, Veränderung evolutionär voran zu treiben“ ist dann auch das dritte der vier Grundprinzipien. Die Visualisierung gibt einem die Möglichkeit, festzustellen, ob diese Experimente erfolgreich  waren, oder nicht. Nachdem evolutionärer Wandel sich nicht mit aufwändigen Genehmigungsprozeduren vereinbaren lässt, muss dieser Wandel auf allen Ebenen der Hierarchie möglich sein und vorangetrieben werden, womit wir beim vierten und letzten Grundprinzip wären: „Ermutige Führung auf allen Ebenen“.

Einen ersten Schritt in diesem Wandel macht man in der Regel ganz am Anfang oder zumindest sehr früh, wenn man die Kanban Methode anwendet: Die Einführung eines „Kanban Systems“. Was es damit auf sich hat (und wie hier endlich Praktiken wie WiP-Limits ins Spiel kommen) ist das Thema meines nächsten Blog-Eintrags.