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/ Von Alisa Ströbele

Ein Gespräch zwischen Hedi Buchner, Transformation Coach, und Alisa Ströbele, Flight Levels Coach und Trainerin.

Hedi: Alisa, du hast dieses Jahr deine Ausbildung zum Flight Levels Coach gemacht. Im Herbst bieten wir unser erstes Training mit dir und Klaus Leopold als Trainer zu Flight Levels an. Kannst du kurz erklären, was Flight Levels sind? 

Alisa: Flight Levels sind ein Denkmodell, um Organisationen zu betrachten. Wenn es darum geht, Business Agilität in einer Organisation zu ermöglichen, reicht es nicht aus, sich mit den einzelnen Teams zu beschäftigen. Business Agilität ist mehr als die Summe von Teams, die sich z.B. nach Scrum oder Kanban organisiert haben. Denn in den wenigsten Organisationen können Teams völlig autonom voneinander liefern. Häufiger gibt es Abhängigkeiten zwischen den Teams, die zu Verzögerungen bei der Lieferung führen, obwohl die einzelnen Teams womöglich schnell sind. Und dann noch die Frage – womit sind die Teams schnell? Wie hängt das, woran gearbeitet wird, mit den strategischen Themen zusammen?

Dem Flight Levels Modell liegt die Metapher vom Fliegen zugrunde: je nach Flughöhe nimmt der Betrachter eine andere Perspektive ein. 

  • Flight Level 1 – die Ebene der operativen Arbeit und der einzelnen Teams. 
  • Flight Level 2 – hier liegt der Fokus auf der Koordination zwischen Teams oder Produkten 
  • Flight Level 3 – hier liegt der Fokus auf der Strategie. 

Um Business Agilität zu erreichen, braucht es das “Fliegen” auf allen drei Ebenen. Das “Fliegen” wird in 5 Aktivitäten übersetzt: Visualisiere die Situation, schaffe Fokus, etabliere agile Interaktionen, Fortschritt messen und verbessern.

Wie hängen Flight Levels mit anderen agilen Modellen und Frameworks zusammen?

Der Erfinder von Flight Levels, Klaus Leopold, hat jahrzehntelange Erfahrung als Kanban Trainer, Berater und Buchautor. Das Flight Levels Modell basiert auf der Kanban Philosophie: nicht die formalen Strukturen und Hierarchien stehen im Vordergrund, sondern die Wertströme und die Frage, wer zu welchem Zeitpunkt mit wem reden sollte, um möglichst effektiv Kundenwert zu liefern. Dabei spielt das Kanban-Konzept von Flow eine zentrale Rolle, das auf die Gesamtorganisation skaliert wird. 

Jetzt hast du das Stichwort “Skalierung”genannt. Es gibt ein paar andere Frameworks wie SAFe, Less, das Spotify Modell. Wie kann ich die Flight Levels in diese Sammlung einordnen? 

Die genannten Skalierungsframeworks definieren neue Strukturen, Rollen und Zuständigkeiten. Diese erstmal umzusetzen kann richtig teuer werden und bedeutet sehr häufig eine Reorganisation. So eine große Veränderung triggert häufig große Verunsicherung und sogar Widerstand, was absolut kontraproduktiv ist.  

Weil Flight Levels auf Kanban Philosophie basieren, geht es in Bezug auf Skalierung und auch Change darum, sich in evolutionären Schritten zu verändern und die Menschen von Anfang an mitzunehmen. Das verursacht weniger Stress und Unsicherheit und ermöglicht eine größere Bereitschaft der Beteiligten. Das „Upfront“-Investment hält sich dadurch auch in Grenzen. Jede Flight Levels Implementierung ist „maßgeschneidert“. Flight Levels sind ein pragmatischer Skalierungsansatz, der immer im Kontext zu  sehen ist. 

Du sprichst ganz oft von der Organisation. Wenn Unternehmen SAFe oder das Spotify Modell einführen, starten Transformationen immer noch häufig im IT Bereich. Was sind die Erfahrungswerte bei Flight Levels?

Bei Flight Levels geht es um die Team-, Produkte- bzw. abteilungsübergreifende Wertgenerierung.  Das bedeutet, es geht gar nicht um IT im Sinne der Funktion, sondern um die größeren Zusammenhänge in der Organisation. Während meiner Flight Level Coaching Ausbildung durfte ich in die Kontexte von anderen Kollegen eintauchen, die aus sehr unterschiedlichen und teilweise sehr großen Organisationen kommen. Es wurden verschiedene Wege diskutiert, wie so eine Flight Levels Initiative an Fahrwind gewinnt. Die häufigsten Szenarien waren: 

  • Die Notwendigkeit, die einzelnen agilen Teams oder Produkte im Rahmen eines Portfolios zu koordinieren, führt zu einem Start mit den Flight Level 2 Systemen
  • die Notwendigkeit, die Strategie sichtbar, verständlich und umsetzbar zu machen – mit einem Start auf Flight Level 3. Dem folgt die “Übersetzung” der Strategie in die Umsetzung über die weiteren Flight Levels

Wenn es um die Strategie geht, wird oft im agilen Umfeld mit OKRs gearbeitet. Wie passen OKRs und Flight Levels zusammen?

Bei der “Übersetzungsarbeit” zwischen den strategischen Themen und der operativen Umsetzung könnten OKRs behilflich sein, um von Zielen zu umsetzbaren Paketen und Ergebnissen zu kommen und in kürzeren Zyklen die Ergebnisse zu evaluieren. Ob das mit OKRs oder anders geschieht – das ist Geschmackssache.

Dann komme ich jetzt zu meiner letzten Frage: In unserer Arbeit als Coaches und Berater gehen wir davon aus, dass es keine one-size-fits-all Lösungen für mehr Business Agilität gibt. Vielmehr ist es kontext- und kulturabhängig, welche Pattern eine Organisation weiterbringen. In welchen Situationen kann das Flight Levels Modell hilfreich sein und in welchen eher nicht?

Die Flight Levels sind eben kein Framework, sondern ein Denkmodell. Es gibt keine vordefinierten Strukturen und Regeln. Das Modell kann helfen, eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis in der Organisation zu entwickeln: 

  • wie entsteht Wert? 
  • was hat Fokus und Priorität? 
  • wie beeinflussen die verschiedenen Teile in dem komplexen System das Unternehmen einander?  

Was genau das bedeutet, welche Art der Visualisierung, welche Absprachen oder Metriken sind nötig – das ist alles höchst individuell und sollte in der Organisation mit den Beteiligten erarbeitet werden. Wenn du mich fragst – wenn man nach solchen Prinzipien arbeitet, dann passt es überall, wo man eine Weiterentwicklung anstrebt.