Simon Wardley hat eine Form und Codes gefunden, mit der strategische Überlegungen über Zeit und Einflussfaktoren gut abbildbar und kommunizierbar sind. In einem früheren Artikel Wardley Mapping – ein großartiges Werkzeug zur Strategie-Entwicklung berichtete ich darüber.
Die ‚drei Horizonte‘ waren eine mir direkt einleuchtende Perspektive. Gleich gehe ich darauf ein, weshalb sie es nicht mehr sind.
Mit dem Konzept werden drei Aspekte von Strategie oder Governance beschrieben.
- Horizont 1: Das aktuelle Geschäft. Jede Organisation weiss, was ihr aktuelles Geschäft ist
- Horizont 2: Produkte in Entwicklung oder Erprobung. Mehr oder weniger weiss man schon, wie die nächsten Produkte aussehen. Es fehlt noch ein wenig Flexibilität, um Wissen zu Markt oder Funktionsweise zu bekommen und einzubauen.
- Horizont 3 beschreibt die noch nicht bekannten Umstände, Mechaniken und Produkte. Das ist das Feld von Experimenten, von Probieren und hoher Unsicherheit.
Die drei Horizonte sind wesensverschieden und verlangen ganz eigenen Fähigkeiten und Werkzeuge um die Ziele zu erreichen. Also braucht es auch eigene Metriken, vielleicht andere Werkzeuge und Führungsmethoden. In einer natürlich unvollständigen Tabelle ist eine erste Näherung so:
| Horizont 1 0-12 Monate | Horizont 2 12-36 Monate | Horizont 3 36-72 Monate | |
| Ziele | ökonomisches Ergebnis maximieren | ‚cross the chasm‘ — es werden signifikante Erlöse generiert | neues Geschäft generieren |
| True North | flow maximieren | ständige Verbesserung | disruptive Ideen |
| Metriken | Erlöse vs Planung Marktanteil Profitabilität | erfolgreiche Verkäufe, Zielkunden | B2C: Mundpropaganda funktioniert B2B: Branding funktioniert |
| Werkzeuge | Lean Kanban | Scrum Scaled Agile Framework | Design Thinking Lean Startup |
In dieser Tabelle stecken schon viele Hinweise dazu, wie Innovationsbereiche zu gestalten sind. Auch liefert das Modell eine mögliche Antwort auf die häufige Frage: ‚kann/soll man Agile für alles verwenden?‘.
Eine Unschärfe ist die Dauer der Horizonte — sie sind eher metaphorische Größenordnungen als tatsächliche Zeitangaben.
Was mich mehr beschäftigt: das Modell zeigt Optionen, mit einer gegebenen Situation umzugehen — doch es gibt weniger Hinweise darauf, woran man eine Situation erkennen kann, wie man also zuverlässig feststellt, in welchem Horizont man sich befindet.
Bis hierher schon machen Wardley Maps Freude: ich kann damit belastbarere Diagnosen stellen und Hinweise für sinnvolle Aktionen ableiten.
Was noch besser ist: er hat über die Jahre eine ganze Menge von Frühindikatoren zusammengestellt, mit denen sich Indizien für die Zuordnung eines Produkts zu einer Stufe ableiten lassen. Hier erstmal ein Ausschnitt aus der rohen Tabelle – wir werden die in der nächsten Zeit noch auseinandernehmen und genauer betrachten:
| Stage of Activity | Genesis | Custom | Product(+rental) | Commodity(+utility) |
|---|---|---|---|---|
| Characteristics | ||||
| Ubiquity | Rare | Slowly increasing comsumption | Rapidly increasing consumption | Widespread and stabilising |
| Certainty | Poorly understood | Rapid increases in learning | Rapid increases in use / fir for purpose | Commonly understood (in terms of use) |
| Publication types | Normally describe the wonder of the thing | Build / construct / awareness and learning | Maintenance / operations / installation / feature | Focused on use |
| General properties | ||||
| Market | Undefined market | Forming market | Growing market | Mature market |
| Knowledge management | Uncertain | Learning on use | Learning on operation | known / accepted |
| Market perception | Chaotic (nonlinear) | Domain of experts | Increasing expectation of use | Ordered (appearing of being linear) / trivial |
| User perception | Different / confusing / exciting / unpredictable / surprising | Leading edge / emerging | Common / disappointed if not used or available | Standard / expected |
| Perception in Industry | Competitive advantage / unperdictable / unknown | Competitive advantag / ROI / case examples | Advantage through implementation / features | Cost of doing business / accepted |
| Focus ov Value | High future worth | Seeking profit / ROI | High profitability | High volume / reducing margin |
| Understanding | Poorly understood / unpredictable | Increasing understanding / development of measures | Increasing education / constant reflection of needs / measures | Believed to be well defined / stable / measurable |
| Comparison | Constantly changing / a differential / unstable | Learning from others / testing the water / some evidential support | Future difference | Essential / operational advantage |
| Failure | High / tolerated / assumed | Moderate / unsurprising but disappointed | Not tolerated, focus on constant improvement | Operational efficiency and surprised by failure |
| Market action | Gambling / driven by gut | Exploring a „found“ value | Market analysis / listening to customers | Metric driven / build what is needed |
| Efficiency | Reducing the cost of change (experimentation) | Reducing the cost of waste (Learning) | Reducing the cost of waste (Learning) | Reducing the cost of deviation (Volume) |
| Decision Drivers | Heritage / culture | Analysis & synthesis | Analysis & synthesis | Previous experience |
