Eine Replik an Stefan Kühl zu “Der sinnlose Hype um Agilität”, Harvard Business manager 1/2023
Wenn Stefan Kühl, vielen vielleicht bekannt aus seinem hörenswerten Podcast “Der ganz formale Wahnsinn” mit der Reichweite des Harvard Business managers eine “Wutrede” gegen Agilität veröffentlicht, lässt das aufhorchen. Bei seiner Expertise würden wir es uns etwas zu leicht machen, das als das übliche “Einer hat immer etwas dagegen” abzutun, das das Thema Agilität seit nunmehr 25 Jahren begleitet. Hier muss man etwas genauer hinsehen.
In gewissem Sinne spricht Stefan Kühl mir ja aus dem Herzen, wenn er anprangert, bei Beratern sei “das Wort ‘agil’ ohnehin omnipräsent”. Es gibt tatsächlich kaum ein Beratungsunternehmen, das nicht “irgendwas mit agil” auf der Webseite hat und die Menge frei erfundener Zertifikate scheint exponentiell zu steigen. Mein Liebling: Der “Agile Coach nach ISO / IEC 17024” – wobei die Norm im Wesentlichen besagt, dass man nach dem Training noch irgendwas testet. So etwas ist tatsächlich “An Banalität kaum zu überbieten”, um Stefan Kühls Worte zu verwenden.
Mit seinem Test auf Banalität macht er es sich aber zu einfach. Stefan Kühl argumentiert entlang der folgenden Linie: Banal ist alles, dessen “Negation eine nicht in Betracht kommende Alternative ergibt” – eine Definition für “Banalität”, die sich zumindest mir aus der des Dudens nicht unmittelbar erschließt. Bei Agilität handele es sich nun um “die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umgebung anzupassen” und das Gegenteil dessen kann ja kaum wünschenswert sein. Also sei Agilität banal.
Diese Argumentation ist wenig überzeugend. Wenn wirklich alles banal wäre, dessen Gegenteil nicht in Betracht kommt, müssten wir kaum um den sozialen Frieden oder gegen Krieg und Hunger auf der Welt kämpfen.
Der eigentliche Argumentationsfehler liegt aber in der impliziten Schlussfolgerung, dass ein banales Ziel immer auch über einen offensichtlichen Weg erreichbar wäre, also nicht bedenkenswert sei und damit im eigentlichen Sinne banal. Nachdem viele Managerinnen und Manager Flexibilität als ein wünschenswertes, aber eben nicht erreichtes Ziel ansehen, scheint Agilität eben doch nicht so selbstverständlich zu sein, wie Stefan Kühl behauptet.
Tatsächlich gibt es einen Zielkonflikt zwischen Flexibilität auf der einen Seite und anderen wünschenswerten Eigenschaften eines Unternehmens, wie Vorhersagbarkeit und Effizienzoptimierung auf der anderen Seite. Management kann man sehen als die Navigation eines Unternehmens durch Zielkonflikte. Die richtige Balance kann sich dabei durchaus im Laufe der Zeit verschieben. Zielkonflikte zu ignorieren ist aber ein Zeichen denkfaulen und damit schlechten Managements. Das kann zum Untergang des Unternehmens führen oder zumindest dessen Marktposition gefährden. Namen wie Xerox, Kodak oder Nokia sind immer wieder genannte Beispiele.
“Beim Hype um Agilität können sich Manager entspannt zurücklehnen. Das Wissen ist […] in der Organisation bereits vorhanden,” schreibt Stefan Kühl. Das ist ein denkbar schlechter Rat. Korrekt ist, dass oft einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens viel über Agilität wissen. In der Praxis verlassen aber auch viele dieser Menschen die Organisation bald frustriert, weil ihnen die Strukturen und die Manager den notwendigen Spielraum verwehren. Die dafür verantwortlichen Mechanismen sind alles andere als banal und die Sichtweise eines Organisationssoziologen darauf wäre bestimmt bereichernd.
Genau darum geht es auch bei agilen Transformationen: Das vorhandene Wissen organisatorisch wirksam werden zu lassen. Das sei alles “kalter Kaffee“, merkt Stefan Kühl an und sei bereits seit den 1960er Jahren bekannt. Und ja, der Zielkonflikt, über den ich oben geschrieben habe, ist bereits in den 1980ern von Henry Mintzberg beschrieben worden. Die systemischen Ansätze gehen auf Niklas Luhmanns Arbeiten aus den 1960ern zurück. Aber ist ein moderner Computer wirklich kalter Kaffee, nur weil Konrad Zuse bereits 1941 Relais in ähnlicher Weise verschaltet hat?
Einem Wissenschaftler sollte es eigentlich Freude bereiten, wenn man auf existierendem Wissen aufbaut und es in der Anwendung weiterentwickelt. Den Vorwurf, es dabei mit der Quellenarbeit nicht immer allzu genau zu nehmen, müssten sich viele Agilisten gefallen lassen und gelegentlich wäre da auch ein gewisser Furor der Wissenschaft heilsam. Aber dieser berechtigte Vorwurf findet sich in Stefan Kühls Wutrede ja gar nicht.
Es ist sicherlich sinnvoll, “das Konzept [der Agilen Organisation] von den nach Zustimmung heischenden Wohlfühlformeln [zu ] entkleiden”, wie Stefan Kühl formuliert, um dann “drei zentrale Ideen” zu identifizieren:
- Auflösung der strikten Grenzen zwischen den Silos
- Rückbildung der hierarchischen Struktur bis hin zu deren kompletten Abschaffung
- Verzicht auf die Formalisierung der Organisation
Zwar gibt es anders als bei der “Agilen Software Entwicklung” keine allgemein anerkannte Definition einer “Agilen Organisation”, wenn aber Aspekte wie Betrachtung der Wertschöpfungskette und organisatorisches Lernen bei der Abstraktion auf der Strecke bleiben, hat man wesentliche Teile organisatorischer Agilität aus den Augen verloren. Zudem ist die Rückbildung von Hierarchie die Konsequenz davon, dass man Entscheidungen dorthin verschiebt, wo sie am besten und schnellsten getroffen werden können und weder Selbstzweck noch zentrale Idee.
Die Kritik an oberflächlichen Beratern, die nicht mehr zu bieten haben als “abstrakte Prinzipien wie ‘Mut’, ‘Respekt’ und ‘Offenheit’, ergänzt um wolkige Maxime wie ‘Vertrauen’, ‘Selbstverantwortung’ und ‚Kollaboration,‘“ ist absolut gerechtfertigt. Leider existieren solche Berater. Sie richten massive Schäden in den Unternehmen an, die ihnen vertrauen. Und sie ruinieren den Begriff der Agilität. Was sie anbieten, hat tatsächlich mehr mit Cargo-Kult zu tun, als mit seriöser Beratung.
Stefan Kühl beschreibt in seinem Beitrag die Karikatur denkfauler Manager und oberflächlicher, geldgieriger Berater. Das ist legitim und kann durchaus amüsant sein. Daraus aber Schlussfolgerungen zu ziehen ist zumindest gefährlich, weil ich aus einer Karikatur getreu dem Motto “Ex falso quodlibet“ jedes beliebige Argument ableiten kann. Das ist dann aber kein Debattenbeitrag, sondern höchstens dessen Simulation.
Gegen Banalität, Denkfaulheit und Oberflächlichkeit helfen Tiefgang und Präzision. Zumindest in seinem Podcast beweist Stefan Kühl immer wieder, dass er auch diese Tugenden beherrscht.
