/ Von Sabine Canditt

„Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung“ heißt es im 8. Prinzip des Agilen Manifests. Agile
Methoden waren schon in ihren Ursprüngen keine komplette Neuerfindung, sondern eine
Neuentdeckung von Bewährtem für einen neuen Kontext, die Softwareentwicklung. Durch ständiges
Anwenden und Lernen entstand und entsteht eine wachsende Wissensbasis zum Lösen von
komplexen Problemen. Die Nachhaltigkeitskrise stellt uns vor die komplexesten Probleme, die ich mir
vorstellen kann. Es wird Zeit, dass wir die bisher getrennten Wege von Agilität und Nachhaltigkeit
zusammenführen und das Potenzial erschließen, das daraus entsteht.


Der Begriff Nachhaltigkeit kommt aus der Forstwirtschaft: im Wald ist nur so viel Holz zu schlagen
wie permanent nachwächst. Mit Blick auf die Gesellschaft heißt das: Jede Generation muss ihre
Aufgaben lösen und darf sie nicht den nachkommenden Generationen aufbürden. Heute verstehen
wir Nachhaltigkeit als die Konzeption einer dauerhaft zukunftsfähigen Entwicklung der ökologischen,
ökonomischen und sozialen Dimension menschlicher Existenz. Diese drei Bereiche (daher die
Bezeichnung Drei-Säulen-Modell oder auch Triple Bottom Line) stehen miteinander in
Wechselwirkung und bedürfen langfristig einer ausgewogenen Koordination.


Als das Agile Manifest 2001 aus der Taufe gehoben wurde, spielte Nachhaltigkeit noch keine große
Rolle im öffentlichen Bewusstsein. Wir können nicht davon ausgehen, dass die Schöpfer des Agilen
Manifests sich Gedanken über den Zusammenhang zwischen Software-Entwicklung und
Nachhaltigkeit in unserem Sinne gemacht haben – auch wenn es im achten Prinzip des Agilen Manifests heißt: Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Meist wird dieses achte Prinzip so interpretiert, dass die Beteiligten sich nicht überarbeiten und damit Burnouts und andere negative Konsequenzen
vermeiden sollen. Unter nachhaltiger Entwicklung kann man auch verstehen, dass die Software sich
iterativ-inkrementell weiterentwickeln lässt. Dies gelingt nur dann mit vertretbarem Aufwand, wenn
Architektur, Design und Code eine entsprechende Qualität zulassen, sprich: durch technische
Exzellenz, wie sie Prinzip 9 fordert „Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design
fördert Agilität.“ Ein weiteres Nachhaltigkeitsprinzip ist Nummer 10: „Einfachheit — die Kunst, die
Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren — ist essenziell.“ Ausgerechnet dieses Prinzip muss man
mindestens zweimal lesen, um es zu verstehen. Es geht darum, sich auf das Notwendige zu
beschränken – Weniger ist mehr. So spart man Arbeitskraft für Entwicklungen, die niemand braucht.
Auf den gesamten Produktlebenszyklus bezogen spart man auch bei Betrieb, Wartung und Pflege,
was erst recht nachhaltig ist. Und nicht zuletzt: eine einfache Benutzeroberfläche erspart der
Benutzer:in graue Haare, Mühe und Ärger.


Ich möchte das Agile Manifest nicht umschreiben oder neu erfinden. Ich möchte vielmehr das
Potenzial für nachhaltige Agilität aufzeigen, die sich an den ökologischen, sozialen und ökonomischen
Nachhaltigkeitszielen ausrichtet. Aus meiner Sicht müssen wir daher über folgende Punkte kritisch
nachdenken:

Selbstorganisation

Selbstorganisation ist eine Eigenschaft von natürlichen Systemen, die
ihnen Resilienz und damit Nachhaltigkeit verleiht. Ordnung entsteht aus dem System selbst,
ohne zentrale Steuerung. Das funktioniert für Teams in Unternehmen dann, wenn sie
autonom sind. Ein bekanntes Beispiel dafür ist Buurtzorg [ Buurtzorg – Reinventing
Organizations Wiki ]
, ein niederländisches Modell der ambulanten Pflege und Betreuung.
Kleine Teams von 10-12 Personen kümmern sich um ihre Nachbarschaft. Große
Organisationen sind dagegen häufig von vielen Abhängigkeiten gekennzeichnet.
Selbstorganisation einzelner Teams führt dann dazu, dass das gemeinsame Ziel aus dem Blickfeld gerät, wenn es nicht von einer gemeinsamen Verantwortung getragen wird.
Selbstorganisation ist das Ergebnis eines Lernprozesses, den viele Unternehmen angefangen
haben, aber nur wenige erfolgreich zu Ende gebracht haben. Es funktioniert nur, wenn Führungspersönlichkeiten und Mitarbeitende es auch wollen, und wenn entsprechende
Rahmenbedingungen und Regeln dafür gegeben sind. Das Agile Manifest selbst stellt
Richtlinien für die Selbstorganisation auf, zum Beispiel durch die Forderung nach technischer
Exzellenz (Prinzip 9) und Einfachheit (Prinzip 10), die wir als Qualitätskriterien für nachhaltige
Entwicklung verstehen können.

Transparenz

„Führt diese Boards nicht zu einer Leistungsmessung von einzelnen
Mitarbeitenden?“, fragte mich ein Betriebsrat. Die Bedenken sind nicht ganz unbegründet.
Gerade elektronische Boards mit Zeiterfassung würden es ermöglichen, die Zeiten zu messen
und zu vergleichen, die einzelne Teammitglieder für bestimmte Arbeitsaufgaben brauchen –
— was sicher nicht im Sinne der Scrum-Erfinder ist. Wir wollen Transparenz darüber haben,
wie wir vorankommen bei der Entwicklung von Wert, und dabei geht es um mehr als „nur“ zu
überprüfen, ob ein Produkt funktioniert und die Probleme der Anwender:in löst. Wir wollen
wissen, wie nachhaltig wir sind. Wir brauchen eine konkrete Definition davon, was
Nachhaltigkeit in unserem Kontext bedeutet, und wie wir sie messen. Haben unsere
Produkte negative Konsequenzen für die Gesellschaft und die Umwelt? Das ist zum Zeitpunkt
der Produktentwicklung nicht immer vorhersagbar. Wer von uns kann heute voraussehen, in
welche Richtung sich Entwicklungen wie die KI bewegen werden? Es müssen Chancen und
Risiken abgewogen werden, und dabei nicht nur die Machbarkeit und die Wirtschaftlichkeit,
sondern auch die Nachhaltigkeit einbezogen und transparent gemacht werden.

Kundenfokus

Stark im Agilen Manifest verankert ist die Ausrichtung auf die Kund:in. Früh
und regelmäßig Wert für Kund:innen zu liefern und ihnen so einen Wettbewerbsvorteil zu
verschaffen, ist das oberste Gebot (Prinzip 1 und 2). Dieser Schuss kann nach hinten
losgehen: Konsumverhalten, Abhängigkeit von sozialen Netzwerken, Material- und
Energieverbrauch während des gesamten Produktlebenszyklus, Missbrauch von persönlichen
Daten, Manipulation, Kostendruck zu Lasten des Sozialen und der Umwelt, Ausbeutung von
Mensch, Tier und Umwelt durch profitorientiertes Wirtschaften. Eine nachhaltige Agilität
muss den Begriff „Wert“ über den ökonomischen Preis auf soziale und ökologische Aspekte
ausdehnen.


Kontinuierliches Lernen

Agilität bedeutet schnelles Lernen durch kurze Feedback-Schleifen.
Wir wollen nicht nur effektiver, sondern nachhaltiger werden. Wir müssen von
Überzeugungen und Gewohnheiten lassen. Ist permanentes wirtschaftliches Wachstum
wirklich die einzige Möglichkeit, unseren Wohlstand sicherzustellen? Ist das Produkt, an dem
wir arbeiten, wirklich notwendig? Sollten wir mit dem Lieferanten in Indien anders
zusammenarbeiten? Sollten wir nicht mehr mit dem Auto zur Arbeit fahren? Statt des
beliebten Team-Ausflugs zum Skifahren ein gemeinsames, soziales Projekt? Wir
wissen alle noch nicht genau, wie Nachhaltigkeit geht. Also: kleine Schritte gehen und aus ihnen lernen. Dazu braucht es Zeit zum Reflektieren, sowohl in Teams als auch auf Organisationsebene. Leider
kommt das Reflektieren bei dem immer schnellen werdenden Tempo und dem ständigen
Lieferdruck oft zu kurz.

Agilität wirkt als Beschleuniger, der nachhaltig wirken kann – oder eben auch nicht. Letztendlich ist es
eine Frage der Führung, ob wir das für Nachhaltigkeit notwendige langfristige und ganzheitliche
Denken höher bewerten als den kurzfristigen finanziellen Nutzen.