Coaching Praktiken 3

Das 3×3 des Coachings – Teil 3: Praktiken für Organisationen

In diesem Artikel stelle ich exemplarisch drei Coaching-Praktiken für Organisation vor, die du als Führungspersönlichkeit oder Coach einsetzen kannst, um Selbstorganisation zu ermöglichen. 

Falls du hier einsteigst, findest du hier Teil 1: Praktiken für Individuen

Wertstromanalyse

Sinn und Zweck:

Eine Wertstromanalyse ist eine wichtige Methode aus dem Lean-Bereich. Sie dient zur Analyse und Verbesserung eines Prozesses, der zur Erstellung eines Ergebnisses (Produkt, Dienstleistung) notwendig ist. Die einzelnen Schritte werden end-to-end, also übergreifend über organisatorische Einheiten, vom Ursprung bis zur Auslieferung betrachtet. Das hilft, sich nicht in lokaler Optimierung zu verlieren, sondern den Blick auf das große Ganze zu bewahren. Damit ist die Methode auch ein wertvolles Kommunikationsmittel. 

Bei der Analyse wird nach aus Kundensicht wertschöpfenden (Value Adding, kurz VA) und nicht wertschöpfenden (Non Value Adding, kurz NVA) Aktivitäten unterschieden. So kann Verschwendung gefunden und beseitigt und damit die Effizienz gesteigert werden. 

So geht’s:

Zur Wertstromanalyse werden Expert:innen benötigt, die die Prozesse gut kennen und Auskunft bzw. Schätzungen über die Zeiten für die VA- und NVA-Aktivitäten abgeben können. 

  1. Anfang und Ende der Prozesskette festlegen
  2. Prozessschritte definieren
  3. Daten zu den Prozessschritten sammeln: geschätzte Durchlaufzeiten, Häufigkeit,…
  4. Prozessschritte nach wertschöpfend und nicht-wertschöpfend bewerten
  5. Stellen mit großem Verbesserungspotenzial identifizieren und deutlich markieren
  6. Soll-Prozess erstellen
  7. Implementierungsplan für Verbesserungen aufsetzen
  8. Relevante Kennzahlen, allen voran die Verbesserung der End-to-End-Zeit, regelmäßig messen. So entsteht ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess unter Einbindung der Mitarbeitenden

Tipps und Stolperfallen:

  • Die Prozesskette kann beliebig kompliziert werden. Die Analyse ist zeitaufwändig und lässt sich nicht einfach mal zwischen Tür und Angel einschieben. Fangt an mit einem schnellen Durchlauf des gesamten Prozesses, um einen Überblick zu schaffen. Später können Details ergänzt werden.
  • Wichtig ist die End-to-End-Betrachtung, weil die größten Verschwendungen in der Regel nicht innerhalb eines Teams oder einer Abteilung auftreten, sondern an den Schnittstellen.
  • Von hinten nach vorne: so wird eher klar, welche Prozessschritte relevant sind.
  • Beschriebene Prozesse sind ein guter Einstieg. Man sollte jedoch nicht blind darauf vertrauen, dass die tatsächlichen Prozesse der Beschreibung entsprechen.
  • Es gibt Tools für die Erfassung der Wertstromanalyse. Für den ersten Schritt reichen aber eine große Wand und Post-Its (bzw. ein digitales Pendant).
  • Auch wenn die Wertstromanalyse aus der Produktion (Toyota) stammt, kann sie in ganz anderen Bereichen (z.B. Software-Entwicklung) eingesetzt werden.
  • Die Analyse kann als Grundlage für die Einführung von Pull-Systemen (Kanban) dienen.

Referenz:

Mike Rother, Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda

Five Why

Sinn und Zweck:

Die Methode soll die Grundursachen (“Root Causes”) eines Problems zu Tage fördern. Das hilft dabei, die richtigen Maßnahmen zur Beseitigung der Ursache zu finden und nicht an den Symptomen zu kurieren. Die Zahl Fünf ist symbolisch als Ermutigung zu verstehen, sich nicht gleich mit der erstbesten Erklärung zufriedenzugeben; es kann auch öfter oder weniger oft gefragt werden.

So geht’s:

  • Das Problem wird beschrieben.
  • Durch wiederholtes Fragen von “Warum” wird die Grundursache analysiert.

Beispiel:

Tipps und Stolpersteine:

  • Die Methode wurde bei Toyota für Auto-Produktionssysteme erfunden und eingesetzt, also für technische Systeme, die linear, kausal und kompliziert sind. In komplexen Umgebungen sind Ursache und Wirkung nicht mehr eindeutig oder stehen sogar in einer Wechselwirkung. Daher solltest du unter diesen Voraussetzungen keine vorschnellen Rückschlüsse aus der Analyse ziehen. Oft hat ein Problem mehrere Ursachen, für die man jeweils durch die Warum-Fragen in die Tiefe gehen kann. Dann ergibt sich ein ganzer Ursachen-Baum. Es ist sinnvoll, die Analyse mit Experten durchzuführen, die gemeinsam entscheiden, welche Äste weiterverfolgt werden sollen. Die Gruppe kann auch entscheiden, welche Maßnahmen aus dem Ursachen-Baum abgeleitet werden können, und welche Maßnahmen die größten Erfolgsaussichten haben.
  • Es geht nicht darum, Menschen als Ursache von Problemen zu identifizieren und Schuld zuzuweisen! Sondern die Grundursache in einem Prozess oder Prozessschritt zu finden. Wenn man diesen Prozessschritt gefunden hat, ist die Analyse beendet. Weiteres Warum-Fragen führt oft zu Standardursachen wie “zu wenig Zeit”, “zu wenig Geld”, an denen man vielleicht gerade nichts ändern kann.
  • Die Methode kann auch in einer Team-Retro angewandt werden.

Referenz:

Five whys – Wikipedia

Open Space

Sinn und Zweck:

Open Space ist eine Methode der Gruppenmoderation, die häufig bei Konferenzen eingesetzt wird (20-2000 Teilnehmer:innen). Sie basiert auf Selbstorganisation: die Teilnehmenden schlagen Themen vor und bilden dazu Arbeitsgruppen, die sich nach Bedarf verändern können. Open Space kann auch innerhalb von Organisationen genutzt werden, um eine bestimmte Fragestellung zu adressieren, z.B. um Ideen für Produktinnovationen zu gewinnen oder um organisationsweites Lernen voranzubringen. 

So geht’s:

  • Regeln: im Open Space gibt es vier Prinzipien 
    • Wer auch immer kommt, es sind die richtigen Leute 
    • Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen konnte
    • Es beginnt, wenn die Zeit reif ist
    • Vorbei ist vorbei 

und das Gesetz der zwei Füße: Der Teilnehmende bleibt nur so lange in einer Gruppe, wie er es für sinnvoll erachtet, also solange er etwas lernen und/oder beitragen kann.

  • Vorbereitung und Einladung: Besonders bei großen Veranstaltungen musst du dich als Facilitator rechtzeitig um Räume und Termin kümmern. Aus der Einladung sollten das Thema und der Zweck des Open Spaces klar werden.
  • Den Raum öffnen: Der Facilitator erklärt die Regeln und bittet um Vorschläge für Themen. Jeder Teilnehmende kann ein auf einen Zettel schreiben, vorstellen und um Interesse werben (seine Idee pitchen). Die Zettel werden mit dem Namen des Vorschlagenden auf einer großen Wand gesammelt (das kann auch ein elektronisches Board sein). 
  • Marktphase: Die Themen werden wie bei einem Stundenplan Zeiten zugeordnet, so dass möglichst viele Teilnehmende sich an Gruppen beteiligen können, die sie interessieren. Dabei können zum Beispiel auch Themen zusammengelegt werden.
  • Gruppenarbeitsphase: die Teilnehmenden arbeiten selbstorganisiert in den Gruppen, geleitet vom Gesetz der zwei Füße. Der Vorschlagende übernimmt als Einladender die Moderation für die Arbeitsgruppe.
  • Abschluss: je nach Anzahl der Teilnehmenden werden die Gruppenergebnisse visualisiert, oder von dem Einladenden der Gruppe kurz vorgestellt.

Tipps und Stolpersteine:

  • Oft ist die Aufbruchstimmung und der Energie, die man während eines Open Spaces spürt, vorbei, wenn der Space geschlossen wird. Als Facilitator solltest du bereits vor dem Open Space klären, welche Ergebnisse entstehen und wie diese Ergebnisse gesichert werden sollen. Wie wird entschieden, welche Ergebnisse umgesetzt werden sollen, und von wem? Wird es Arbeitsgruppen geben, die die Themen weiter verfolgen?
  • Es ist für die Teilnehmenden manchmal ungewohnt und erscheint ihnen “unhöflich”, eine Session vorzeitig zu verlassen. Als Facilitator solltest du klarmachen, dass dies Teil des Formats ist und es kein Ausdruck von mangelndem Respekt für den Moderator dieser Session ist.

Referenz:

Open Space – Wikipedia

Jutta Eckstein, Company-wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy: Survive & Thrive on Disruption

Welcome to Open Space! – OpenSpaceWorld.ORG

Sabine Canditt, CST, CEC, CAL Educator

sabine.canditt@improuv.com

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