Coaching Praktiken 2

Das 3×3 des Coachings – Teil 2: Praktiken für Teams

In diesem Artikel stelle ich exemplarisch drei Coaching-Praktiken für Teams vor, die du als Führungspersönlichkeit oder Coach einsetzen kannst, um Selbstorganisation zu ermöglichen. 

Falls du hier einsteigst, findest du hier Teil 1: Praktiken für Individuen

Werte-Rad und Verhaltensregeln (Working Agreements)

Sinn und Zweck: 

Google hat herausgefunden, dass psychologische Sicherheit der entscheidende Faktor ist, der sich auf die Effektivität von Teams auswirkt. Eine Atmosphäre der Sicherheit ermöglicht es den Teammitgliedern, ihre Meinung frei zu äußern. Oft erarbeiten sich Team Verhaltensregeln (Working agreements), um diese Sicherheit zu schaffen. Wenn diese jedoch nicht auf gemeinsamen Werten basieren, greifen sie ins Leere. Z.B. ist eine Regel für “Pünktlichkeit” ein frommer Wunsch, wenn man den Zusammenhang zum Wert “Respekt” nicht thematisiert. Daher sollte der Coach mit dem Team gemeinsame Werte erarbeiten und die Verhaltensregeln daraus ableiten. Schon die Diskussion darüber kann zu Vertrauen und Sicherheit beitragen.

So geht’s:

  1. Startpunkt ist eine Sammlung von Werten, die vom Team in einem Brainstorming erstellt und priorisiert wurden. Dabei können organisationsweite Werte und / oder agile bzw. Scrum-Werte (Kundenorientierung, Transparenz, Flexibilität, Mut, Respekt, Offenheit, Fokus, Commitment…, in Summe 4-8) als Input genutzt werden.
  2. Der Coach legt die Werte in Form eines Kreises auf dem Boden aus, wie ein rundes Haus mit Räumen. Bei einem Remote-Workshop können sie auch auf ein Whiteboard aufgebracht werden. Wenn ein Raum unbeschriftet bleibt, ist das ok. Vielleicht taucht in der Diskussion noch ein “vergessener” Wert auf.
  1. Der Coach bittet die Teammitglieder, einen “Rundgang” durch die Räume zu machen. Sich in jedem Raum eine Weile aufzuhalten und sich in den Wert, den dieser Raum repräsentiert, “hineinzuspüren”. Sich dann für einen Raum zu entscheiden, der im Moment am interessantesten für sie ist.
  2. Ideal ist es, wenn sich in jedem Raum mindestens zwei Teammitglieder befinden, denn nun wird über die Werte in diesen Räumen gesprochen. Wenn sich nur eine Person oder gar keine in einem Raum befindet, ist der Wert vielleicht nicht so wichtig für das Team? Der Coach bittet die Teammitglieder, das bei der Aufteilung zu berücksichtigen.
  3. Die Teammitglieder, die sich in einem Raum befinden, besprechen ein paar Fragen (remote geht das über Breakout-Sessions):
    1. Warum hast du dich für diesen Raum entschieden? 
    2. Was läuft schon gut bei uns im Team in Bezug auf diesen Wert? Was könnte noch besser laufen? Welches konkrete Verhalten sollten wir aus diesem Wert für uns ableiten? -> Verhaltensregeln
    3. Was kannst du persönlich dazu beitragen, dass wir diesen Wert noch besser im Team leben?
  4. Um die Diskussion nicht zu “verkopft” und spielerischer zu gestalten, bittet der Coach jede der Gruppen, sich zu ihrem Wert eine Geste zu überlegen, die sie synchron vorführen sollen, z.B. eine erhobene Faust für “Mut”. Jede Gruppe führt ihre Geste vor, die anderen machen sie nach. Ihr werdet erleben, dass die gemeinsame Ausführung was mit euch macht! Dann stellen sie kurz ihre Arbeitsergebnisse vor. 
  5. Der Coach fasst die Werte und Verhaltensregeln (5b) zusammen und visualisiert sie gut sichtbar. Dann stellt er sicher, dass sie auch von allen geteilt werden (z.B. Abstimmung mit dem Daumen: hoch = ich bin dabei! quer = ich habe nichts dagegen, runter = nicht mit mir!).

Tipps und Stolpersteine:

  • Die Methode kann genutzt werden, um organisationsweite Werte in Teams zu verankern.
  • Werte sind häufig sehr subjektiv. Was bedeutet zum Beispiel “Offenheit”? Dass alle Informationen offengelegt werden? Dass wir jederzeit jedem unsere Meinung offen an den Kopf werfen? Ein anderes Beispiel: Was von dem einen als Fairness gesehen wird, ist für den anderen vielleicht eine Bevorzugung, oder Gleichmacherei. Es hilft, diese Diskussion anhand von konkreten Beispielen zu führen.
  • Es kommt häufig vor, dass die Teammitglieder keine Verantwortung für ihre Verhaltensregeln übernehmen und sich nicht gegenseitig dafür zur Verantwortung ziehen. Ein Grund dafür kann sein, dass die Verantwortung für die Regeln beim Leader oder Coach gesehen wird. Lass dich nicht in die Rolle der Regel-Polizei drängen. Ein anderer Grund kann sein, dass das Team noch nicht mit Konflikten umgehen kann. Das ist ein weiteres Thema für dich als Coach.
  • Du kannst eine Retrospektive nutzen, um mit dem Team eine Selbsteinschätzung durchzuführen, wie gut sie die Werte erfüllen.

Referenz:

Google Says The Best Teams Have These 5 Things (forbes.com)

Konsent-Entscheidung

Sinn und Zweck: 

Selbstmanagement erfordert es, dass viele Entscheidungen im Team getroffen werden. Das ist für Teams, die es gewohnt sind, dass der Chef für sie entscheidet, oft sehr ungewohnt. Sam Kaners Buch (s. Referenz) bietet eine Fülle von Anregungen dafür. Eine weitere Methode aus dem Bereich der Soziokratie ist die Konsent-Entscheidung. Nicht zu verwechseln mit dem Konsens, bei dem für die Entscheidung die Zustimmung aller Teammitglieder erforderlich ist. Konsent-Entscheidungen gehen schneller und sind “gut genug für den Moment”, nach dem Motto “besser eine falsche Entscheidung als gar keine”. 

So geht’s:

  1. Vorschlag: eine vorher benannte Person (zum Beispiel die, die sich am besten auskennt und die Verantwortung für die Entscheidung übernimmt) schlägt eine Entscheidung vor.
  2. Fragen: die Teammitglieder stellen Fragen, die der Vorschlagende beantwortet (oder auch nicht).
  3. Reaktionen: die Teammitglieder bringen ihre Meinung und Reaktionen zu dem Vorschlag vor. Der Vorschlagende hört zu, muss jedoch nicht auf alles antworten.
  4. Erneuerter Vorschlag: der Vorschlagende hat die Möglichkeit, den Vorschlag in überarbeiteter Form erneut vorzubringen.
  5. Einwände: die Teammitglieder überlegen sich “schwerwiegende Einwände”. Das sind nur solche Einwände, die Schaden anrichten würden, oder das Team daran hindern würden, ihr Ziel zu erreichen. Ein Teammitglied mit einem schwerwiegenden Einwand bringt eine Alternative oder Verbesserung für den Vorschlag vor. Die Einwände werden der Reihe nach durchgegangen und in einen Vorschlag umgeformt, der “gut genug” ist.
  6. Wenn alle schwerwiegenden Einwände so bearbeitet wurden, gilt der Vorschlag als akzeptiert.

Tipps und Stolpersteine:

  • Diese Fragen können helfen herauszufinden, ob ein Einwand wirklich “schwerwiegend” ist: 
    • Würde dadurch Schaden entstehen?
    • Kannst du mit dem Vorschlag leben?
    • Können wir die Entscheidung ausführen?
    • Können wir die Entscheidung rückgängig machen, wenn sie sich als falsch herausstellt?
  • Die Konsent-Entscheidung ist auch geeignet, um Entscheidungen teamübergreifend zu fällen. Dann sorgt der Coach dafür, dass alle Betroffenen die Gelegenheit haben, ihre schwerwiegenden Einwände einzubringen.

Referenzen:

Sam Kaner, Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making

KonsenT – (soziokratie.org)

ORID (Objective, Reflective, Interpretive, Decisional) 

Sinn und Zweck:

Die ORID-Methode gibt eine Struktur für effektive Reflexion und Diskussion. Sie verbreitert die Perspektive und führt zu klaren Ideen, Schlussfolgerungen und Entscheidungen.

Jeder Mensch hat Emotionen und interne Filter, die sein Denken und seine Schlussfolgerungen beeinflussen. Normalerweise laufen sie unbewusst und unsichtbar für andere ab. Es wird (oft auch aus Zeitmangel) sehr schnell versucht, zu Ergebnissen zu kommen, die dann aber nicht von allen getragen und nicht umgesetzt werden. Bei der ORID-Methode werden objektive und subjektive gleichermaßen berücksichtigt.

So geht’s:

Der Coach / Facilitator führt die Gruppe durch vier Schritte und führt ein sichtbares Protokoll über die Antworten.

  1. O (für Objective): Sammeln von Fakten, Informationen, Erfahrungen und Wahrnehmungen. In diesem Schritt sind Interpretationen und Meinungen erlaubt. Beispiele:
    1. Was weißt du darüber?
    2. Was ist passiert? In welcher Reihenfolge?
    3. Was hast du beobachtet? Was gehört?
  1. R (für Reflective): Sammeln von subjektiven, positiven und negativen Eindrücken, Gedanken und Emotionen. Hier sollen Bedenken und Ängste ihren Raum finden. Sie werden nicht analysiert.
    1. Beschreibe deine Reaktion (positiv oder negativ).
    2. Wie ging es dir damit? Wie geht es dir jetzt damit?
    3. Welche Emotionen hast du bei anderen gesehen?
  1. I (für Interpretativ): Erkunden, welchen Sinn oder welche Bedeutung die Teilnehmenden aus den Daten ziehen. Welche unterschiedlichen Perspektiven gibt es, und was können die Auswirkungen sein?
    1. Was bedeutet das für dich, die anderen, die Organisation?
    2. Wie erklärst du dir das?
    3. Was waren die Gründe, was waren die Folgen?
    4. Was muss sich ändern? 
    5. Was können wir daraus lernen?
  1. D (für Decisional): Entscheidungen treffen. 
    1. Was werden wir nun tun? Wer, wann, wie?
    2. Was ist realistisch?
    3. Welche Ergebnisse wollen wir erzielen?

Tipps und Stolpersteine:

  • Triff mit der Gruppe Vereinbarungen, z.B. die eigene Meinung offen zu äußern, andere Perspektiven zu respektieren, Verantwortung für die gemeinsamen Ergebnisse zu übernehmen.
  • Eine bestimmte Zeitvorgabe gibt es nicht, aber alles unter einer Stunde ist wahrscheinlich zu knapp. Plane genügend Zeit ein, durch alle 4 Phasen durchzukommen.

Referenz: 

Brian Stanfield, The Art of Focused Conversation

Sabine Canditt, CST, CEC, CAL Educator

sabine.canditt@improuv.com

Hier gehts zu Teil 3: Praktiken für Organisationen

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