hr ins boot holen

Wie Agile Coaches HR ins Transformations – Boot holen – Teil 3

Teil 1Teil 2

Nach der Diskussion der Frage „Warum sollen Coaches HR mit ins Boot holen?“ (Teil 1) und Tipps zur konkreten Umsetzung zu Onboarding und Zielvereinbarungen (Teil 2), möchte ich hier konkret auf das Thema Führung eingehen.

Führungsprinzipien:

Das Thema Führung ist extrem wichtig für eine erfolgreiche Transition. Agil erfordert nicht zwangsläufig die sofortige Abschaffung aller Hierarchien: Die Vorstellung, dass Hierarchien und bestehende Führungspositionen von heute auf morgen überflüssig werden, jagt vielen Führungskräften und sicher auch unserer Lisa Angst ein. Diese Vorstellung stellt vielleicht alles in Frage, woran sie sich bisher orientiert haben. Es ist wahr, dass sich das Verständnis von Führung in einem agilen Unternehmen ändern muss. Die Zukunftsvision und der Weg dahin sind immer kontextabhängig. Ob die Personalabteilung eine eher administrativ-unterstützende Aufgabe hat oder als Sparringpartner oder Coach für Führungskräfte dient, ist ebenfalls je nach Unternehmen unterschiedlich. In den großen Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, war HR für die Entwicklung von Führungsprinzipien, Schulung und Weiterentwicklung von Führungskräften zuständig. Vieles davon hat einem agilen Mindset entsprochen, so dass man darauf aufbauen konnte. HR sollte eine wichtige Rolle übernehmen in der Begleitung der alten und neuen Führungskräfte bei dem (für sie zum Teil schmerzhaften) Änderungsprozess.

Mit diesem Thema könnte man Bücher füllen (und hat dies bereits getan). Ich möchte an dieser Stelle nur ein paar aus meiner Sicht besonders wichtige Prinzipien agiler Führung zusammenfassen:

  • Führung beginnt mit Selbst-Führung: Jede Führungskraft sollte regelmäßig ihre eigenen Glaubenssätze und ihr Verhalten reflektieren und anpassen.
  • Vorbild sein für agiles Mindset und Verhalten: den Mitarbeitern eine Orientierung und eine Motivation geben, welches Verhalten in einem agilen Unternehmen erwünscht ist.
  • Führung als Dienstleistung an den Mitarbeitern: “Die Mitarbeiter sind unser höchstes Gut” – das darf nicht nur eine Phrase sein. Mitarbeiter, nicht die Führungskräfte, erschaffen Wert für Kunden und Märkte.
  • Rahmenbedingungen, Prozesse und Strukturen für Selbstorganisation schaffen: Selbstorganisation entsteht nicht von allein. In traditionell aufgestellten Unternehmen müssen sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation dazu angepasst werden.
  • Führung abgeben und verteilen: Auch wenn Hierarchien nicht zwangsläufig abgeschafft werden, gewinnen informelle Netzwerke an Bedeutung. Führung verteilt sich auf mehrere Schultern: viele Mitarbeiter übernehmen (z.B. in ihren Rollen als Produktverantwortlicher oder Experte für ein bestimmtes Thema) situativ und temporär Führungsverantwortung.
  • Als Mentor Mitarbeiter fördern und weiterentwickeln: Ein häufig geäußertes Bedenken gegen Agilität im Unternehmen ist die Überforderung der Mitarbeiter. Sind sie überhaupt willens und fähig, Verantwortung zu übernehmen? Vielleicht ist ihnen Selbstorganisation durch jahrelanges Funktionieren in klassischen Mustern abhandengekommen? Dann ist es nun die Aufgabe von Führung, die Fähigkeit dazu wieder zum Leben zu erwecken.

Beispiel:

Die DB Vertrieb GmbH ist ein Beispiel dafür, dass HR nicht nur “Mitläufer” in einer agilen Transformation ist, sondern eine eigene agile Transformation starten kann. Geleitet durch ihr Zielbild KAI (Kundenzentriert, Agil, Innovativ) hat HR agile Elemente in ihren Alltag integriert, sich neu aufgestellt und damit zum agilen Vorreiter gemacht. Dabei ist die bestehende Hierarchie abgeschafft worden, aber “hierarchiefrei ist nicht führungslos“. Es sind neue Rollen entstanden, die näher “am Kunden” sind (HR Partner, HR Business Partner), sowie Rollen die eher unterstützen (HR Experte).

Fazit:

HR hilft agilen Transformationen, die Neue Welt zu entdecken und zu erschließen. Unternehmen legen nicht einfach einen Schalter um, sondern befinden sich auf einer Reise, die Jahre dauern kann. Während dieser Zeit werden klassische und agile Elemente in der Organisation ko-existieren, und HR kann diesen Übergang unterstützen in seiner Schnittstellenfunktion als Führungs- und Organisationsentwickler.

Und auch HR profitiert von der Zusammenarbeit: HR muß selbst agiler werden, um relevant zu bleiben für das Business. Flexibilität in der Organisation erfordert auch Flexibilität der unterstützenden Funktionen. Nur so kann HR neben den Standardprozessen dem Business schneller individuelle Lösungen anbieten.

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