Wardley Maps und die drei Horizonte

Simon Wardley hat eine Form und Codes gefunden, mit der strategische Überlegungen über Zeit und Einflussfaktoren gut abbildbar und kommunizierbar sind. In einem früheren Artikel Wardley Mapping – ein großartiges Werkzeug zur Strategie-Entwicklung berichtete ich darüber.

Die ‘drei Horizonte’ waren eine mir direkt einleuchtende Perspektive. Gleich gehe ich darauf ein, weshalb sie es nicht mehr sind.

Mit dem Konzept werden drei Aspekte von Strategie oder Governance beschrieben.

  • Horizont 1: Das aktuelle Geschäft. Jede Organisation weiss, was ihr aktuelles Geschäft ist
  • Horizont 2: Produkte in Entwicklung oder Erprobung. Mehr oder weniger weiss man schon, wie die nächsten Produkte aussehen. Es fehlt noch ein wenig Flexibilität, um Wissen zu Markt oder Funktionsweise zu bekommen und einzubauen.
  • Horizont 3 beschreibt die noch nicht bekannten Umstände, Mechaniken und Produkte. Das ist das Feld von Experimenten, von Probieren und hoher Unsicherheit.

Die drei Horizonte sind wesensverschieden und verlangen ganz eigenen Fähigkeiten und Werkzeuge um die Ziele zu erreichen. Also braucht es auch eigene Metriken, vielleicht andere Werkzeuge und Führungsmethoden. In einer natürlich unvollständigen Tabelle ist eine erste Näherung so:

 Horizont 1
0-12 Monate
Horizont 2
12-36 Monate
Horizont 3
36-72 Monate
Zieleökonomisches Ergebnis maximieren‘cross the chasm’ — es werden signifikante Erlöse generiertneues Geschäft generieren
True Northflow maximierenständige Verbesserungdisruptive Ideen
MetrikenErlöse vs Planung
Marktanteil
Profitabilität
erfolgreiche Verkäufe,
Zielkunden
B2C: Mundpropaganda funktioniert
B2B: Branding funktioniert
WerkzeugeLean
Kanban
Scrum
Scaled Agile Framework
Design Thinking
Lean Startup

In dieser Tabelle stecken schon viele Hinweise dazu, wie Innovationsbereiche zu gestalten sind. Auch liefert das Modell eine mögliche Antwort auf die häufige Frage: ‘kann/soll man Agile für alles verwenden?’.

Eine Unschärfe ist die Dauer der Horizonte — sie sind eher metaphorische Größenordnungen als tatsächliche Zeitangaben.

Was mich mehr beschäftigt: das Modell zeigt Optionen, mit einer gegebenen Situation umzugehen — doch es gibt weniger Hinweise darauf, woran man eine Situation erkennen kann, wie man also zuverlässig feststellt, in welchem Horizont man sich befindet.

Bis hierher schon machen Wardley Maps Freude: ich kann damit belastbarere Diagnosen stellen und Hinweise für sinnvolle Aktionen ableiten.

Was noch besser ist: er hat über die Jahre eine ganze Menge von Frühindikatoren zusammengestellt, mit denen sich Indizien für die Zuordnung eines Produkts zu einer Stufe ableiten lassen. Hier erstmal ein Ausschnitt aus der rohen Tabelle – wir werden die in der nächsten Zeit noch auseinandernehmen und genauer betrachten:

Stage of ActivityGenesisCustomProduct(+rental)Commodity(+utility)
     
Characteristics
UbiquityRareSlowly increasing comsumptionRapidly increasing consumptionWidespread and stabilising
CertaintyPoorly understoodRapid increases in learningRapid increases in use / fir for purposeCommonly understood (in terms of use)
Publication typesNormally describe the wonder of the thingBuild / construct / awareness and learningMaintenance / operations / installation / featureFocused on use
General properties
MarketUndefined marketForming marketGrowing marketMature market
Knowledge managementUncertainLearning on useLearning on operationknown / accepted
Market perceptionChaotic (nonlinear)Domain of expertsIncreasing expectation of useOrdered (appearing of being linear) / trivial
User perceptionDifferent / confusing / exciting / unpredictable / surprisingLeading edge / emergingCommon / disappointed if not used or availableStandard / expected
Perception in IndustryCompetitive advantage / unperdictable / unknownCompetitive advantag / ROI / case examplesAdvantage through implementation / featuresCost of doing business / accepted
Focus ov ValueHigh future worthSeeking profit / ROIHigh profitabilityHigh volume / reducing margin
UnderstandingPoorly understood / unpredictableIncreasing understanding / development of measuresIncreasing education / constant reflection of needs / measuresBelieved to be well defined / stable / measurable
ComparisonConstantly changing / a differential / unstableLearning from others / testing the water / some evidential supportFuture differenceEssential / operational advantage
FailureHigh / tolerated / assumedModerate / unsurprising but disappointedNot tolerated, focus on constant improvementOperational efficiency and surprised by failure
Market actionGambling / driven by gutExploring a “found” valueMarket analysis / listening to customersMetric driven / build what is needed
EfficiencyReducing the cost of change (experimentation)Reducing the cost of waste (Learning)Reducing the cost of waste (Learning)Reducing the cost of deviation (Volume)
Decision DriversHeritage / cultureAnalysis & synthesisAnalysis & synthesisPrevious experience

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