Im letzten Jahr habe ich drei Thesen zum Jahresauftakt 2018 veröffentlicht. Darin waren die Voraussagen

1. Agiles Management und Agile Führung werden das Buzzword des Jahres.
2. Die Frage wird wichtiger, wie man eine Agile Transformation nachhaltig erfolgreich macht.
3. Wir brauchen mehr Reflexion und weniger Methoden

In allen drei Bereichen ist ziemlich viel passiert. Agile Führung nimmt in unserem Portfolio und, so weit ich sehe, in der öffentlichen Debatte einen immer größeren Platz ein. Bei der Agilen Transformation erscheint uns das noch deutlicher. Unsere Kunden spitzen das auf die Frage zu: wir wollen keine Ressourcen von euch, sondern ein Konzept.

Bei der Frage nach „weniger Methoden“ sieht das Bild für mich differenzierter aus: auf der einen Seite nimmt die Nachfrage etwa nach SAFe stetig zu. Der Wunsch nach einem Modell äußert sich auch in der immer breiteren Verwendung des Spotify-Vokabulars. Dabei ist nicht immer klar, ob das einfach eine Umbenennung von bestehenden Strukturen ist oder ob wirklich eine strukturelle und kulturelle Änderung damit verbunden ist. Auf der anderen Seite tut sich einiges, das auf eine stärkere Betonung der konzeptionellen Sicht und eine tiefere Einsicht in Zusammenhänge hindeutet.

Zeit, sich den neuen Tendenzen zuzuwenden:

1. Die Agilisierung des Gesamtunternehmens rückt in den Vordergrund. Auf der einen Seite repräsentiert das einen Trend von operativen und taktischen Änderungen zu immer strategischen Rolle von Agilität. Wenn wir uns erinnern: von agiler Softwareentwicklung zu Produktentwicklung, die (immer besser verstandene) Differenzierung von Output und Outcome, hin zum Aufkommen der Diskussion um eine agile Organisation. Agile Führung bleibt in diesem Kontext wichtig, wird aber zu einem Element eines Gesamtbilds, in dem die Sichten auf Lieferfähigkeit, Innovation und Kultur alle eine eigenständige Rolle spielen. Die Buzzwords des Jahres 2019 werden dabei um globales Optimum, Flow/Wertstrom statt Silos und Innovation kreisen.

2. Wir werden einige Transformationsmodelle sehen, die den Wettbewerb um die Gestaltung agiler Transformationen stärker anfachen. Es gibt inzwischen genug Erfahrungen mit Transformation, die Verallgemeinerungen erlauben, ohne in die Falle einer simplen Blaupause zu laufen. Wir selbst sind mit der Agilen Evolution dabei und ich werde in der nächsten Zeit einige dieser Modelle vorstellen.

3. Die Großunternehmen werden eine stärkere öffentliche Rolle bei der Gestaltung spielen. Das ist eine Fortsetzung des Trends von 2018 („mehr Reflexion, weniger Methoden“), aber es geht nicht mehr nur um Reflexion. Vielmehr ist die ernsthafte und tiefgreifende Integration agiler Konzepte in die Strukturen der Organisationen angesagt. Für mich äußert sich das an der Verschiebung abstrakter Modelle auf eine operationale Ebene aud breiter Front – hier einige Beispiele:

• OKRs (Objectives and Key Results) als eine kooperative Form der Zielfindung in Unternehmen, die auch als Katalysator für eine Operationalisierung des Mindsets und eine adäquate Führung für Wissensarbeiter wirken können
• Kompetenzmodelle für eine lean-agile Organisation, mit denen eine stabile Verankerung der entsprechenden Strukturen getrieben wird.
• Neue Capabilities zur schnellen Anpassung – wir unterscheiden Kompetenzen von Personen und Capabilities als Fähigkeit von Organisationen –  die das Thema „Business-Agilität“ ebenfalls greifbar und gestaltbar machen
• Entwicklung und Integration von strategischen Herangehensweisen wie Beyond Budgeting, Agile Governance und Wardley Mapping in die intensive Nutzung von Denkweise der Agilität im Unternehmensalltag.

Diese Entwicklungen reihen sich in eine globale Tendenz: Agilität wir mehr und mehr als ein Toolkit neben anderen gesehen, Ich definiere Agilität als die Tools, die eine schnellere Anpassung an neue Anforderungen ermöglichen. Wenn wir das weiter denken, dann wird Agilisierung mehr und mehr ein Aspekt von Organisationsentwicklung.